摘要:大野耐一 (Taiichi Ohno 1912-1990) ,著名的 丰田生产方式 的创始人,被日本人称为: 日本复活之父 、 生产管理的教父 、 穿着工装的圣贤 大野耐一, 1912 年出生于中国大连。 1932 年毕业于名古屋高等工业学校机械科,同年进入丰田纺织公司。 1943 年调入
大野耐一:战前,在日本没有生产性这个词,那时只说能率。有时见到从德国回来的技术人员,说起德国人干的活是日本人的三倍。这个差距可太大了,到了战后,美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。我想人的能力不该有八倍的差别。是不是制造方法的不同呢? 当时,丰田汽车工业的丰田喜一社长说,如果用三年还追不上美国的话,日本汽车产业关门算了,所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。由于这样的追赶意识,必然把眼睛死死盯住现场。 山田日登志:我看了丰田内部资料上这样写着:昭和22年(1947年)已经开始每个工人操作两台机器了。 大野耐一:当时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿,就开始让这个工人再干一台车床,因为对机床不信任,所以人要不看管就不放心,如果对机器下点功夫,那么何止是二台呢,干三台,四台都有可能。把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。 使人和机器适当的配合进行生产,就能在最大程度上左右生产性,这是一个要点。 山田日登志:现在,在各种企业都有一个人操作二台或三台机床,听说在操作者方面有很大的压力,在当初,也一定有不少困难吧。 大野耐一:在纺织机械上,一人操作多台机床是理所当然的,无论在哪个纺织企业里,为了使线索机流畅,工人们都是操作多台机器。 但是确实有人忠告过我,在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇到很多麻烦的。当时我的工作就是把什么工作和什么工作组合起来,总体布局应当怎样等等,相当困难。 即时把个别车间的生产力提高了,而半成品却增加很多,于是开始编制工艺流程,考虑实施一人多工序的作法。 昭和22年那会儿,曾经把变速箱里生产线由15人减少到2人。就在这时,丰田开始上了美国的生产性。 山田日登志:那时,多余的操作者怎么处理? 大野耐一:多余下来的人进行巡回保养,就是现在说的改进小组,减少时把优秀的人除掉,说的就是这个道理。现场操作必须设置得即使外行人也能干,在现场不要设置人,设置了人,也就产生了依赖思想。过去,丰田纺织工厂让能手干多台机械,这可能是因为丰田纺织的机械不好,线很容易断(笑),而我们到日本纺织厂去一看,是让新工人多台机床,而能手们干挂钩的工作,才知道两个厂在能率方面的差距。 当时,在纺织协会有接线的比赛会,而总是丰田纺织的人得奖,可见是以为接线技术优秀的缘故,反之,由于丰田纺织厂的机械经常断线,也就要求操作工作熟练才行。如果不这样,对作业的方法和要求不清楚的话,工作就要麻烦。 山田日登志:当时汽车产业怎么样呢? 大野耐一:当时排列顺序是日产、五十铃、丰田、日产把美国的生产线原封不动地搬来,在发动机厂,组成了三十个人干的生产线。那条线如果搬用战斗中的人海战术,则需要100多个人。由于我偶尔也干干工会的执行委员,能够了解同行业其他公司的状况,我很清楚地记得,当时日产职工责备生产线不好,但和当时的丰田生产线相比,日产的要好的多。此时在丰田,发动机厂超过100人,第一、第二、第三机械厂分别为500人。 总之,说干啊干,一心只考虑提高生产率。当时虽然需要载货车,但日本整体处于贫穷时代,即使制造出来了也卖不完,结果导致了丰田的危机。 “生产过多就是问题”也是从那时开始 山田日登志:那是什么时候的事? 大野耐一:是1950年,年初重新整顿,削减了2000人,日产量由1000台缩小到820台。 后来,6月份朝鲜战争以后,一下子布置了增产体制,然而人员却未增加,只是提高了生产率。 山田日登志:你当初是用什么方法干起来的呢? 大野耐一:那时可真艰难,我想这样干,可谁也不给我干(笑),人哪,很难照别人说的干,可是,见到了实际效果就软下来了,当时美国是很伟大的,而且大家都公认,日产、五十铃比我们先进很多。所以,有时即使想了,不干就不会有结果。 大野耐一:基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法,在高专时代,(现名古屋大学)听到的事给我一个启发。可以说将与福特,泰勒两者很好的组合起来就是丰田生产方式。 可是,经过很多年,在进行这些改进方面,也还是利用了所有一切的智慧。还应用了美国开发的监督训练法(TWL).特别是教育人方法,改进的方法,就是从TWL中引用的。 教育人并不是听部下说“明白了”就行了,如果看到部下的动作不能马上判断好坏是不行的,在改进方面,改进过一次的地方进一步地改进,这一点很重要。 山田日登志:原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书,并不断地用到现场上去,可仍感到困难。 大野耐一:只读书还不行,不实地干不行,对时间研究就是这样,虽然拿着停表,实际到现场用不上,看到操作者的动作,不能直接判断是快是慢,那是不行的,人的工作要有一定的节奏的,只是漠然地看是不明白的。 尤其是脚的动作很重要,要是溜溜达达地那样走,就会使操作方法搞错。当我们有了疑问,感到困难或寻找什么启示时,只要到现场去就行,现场是学习的场所,方案是好是坏,只要到现场去看,一下子就能判断,而且还会出现新的问题.工作就是这么回事。 山田日登志:“生产过多就是问题”也是从那时开始的吗? 大野耐一:当时有现场的问题,是由于加工过多而造成的浪费,使查找的浪费很大,由于有中间仓库,要办入库单,出库单等手续,好容易放到仓库里又没了,可不得了。那时听到一种叫超级市场的方式,那是1951-1952年的时候。 我们说要在中间仓库里加强管理,但很难作到,补充的零件经常被盗,警察方面要我们提出申请报告,我们就得把盗案的始末写明,当时物品非常重要,像铜合金等是很贵的。于是,加工好的零件不放入库,而是放在明面柜子上。这样。到了明天东西要是没了,马上就知道了。 现在,学者们把丰田生产方式说成是后工序的领取方式,而事实上,开始是从买东西想到的,不用钱去买,而使用看板去领取,因而诞生了看板方式。超级市场方式是从1952年开始的,直到1963年丰田获得德明奖时都一直这样叫的,获德明奖时,要说超级市场方式有点怪。所以还是称看板方式。 我还记得,看板方式这个名字正式使用后,美国人知道了,说真难听,我们很烦恼。那时东京在召开奥运会,当时使用了把同时干的事叫同步的词,那是游泳中的词,于是也有人把看板叫做SMC(同步、方法、卡片)的说法,实际上也这样叫过。 (责任编辑:环球精益网) |
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