人才盘点九宫格的应用（附真实案例）

伴随着各个领域市场需求日益猛烈，再加上华为公司的榜样影响力，中国公司从没像今日那样高度重视人力资源和人才发展，美国诞生的人才盘点红遍全球。

实际上，人才盘点不仅是HR工程项目，也是公司业务发展趋势的工程项目，并且这一工程项目以及复杂性，在前面是对战略发展规划的了解，在中国端是盘点技术性的执行，在后端开发是盘点結果的运用，今天，AskForm带上真实案例，为大家分享下人才盘点九宫格的应用。

最近一位HR朋友在人才盘点的执行中碰到非常大的疑惑，向我大倒苦水。我的朋友在此次人才盘点全过程中采用积分规则，从专业知识、专业技能、个人行为、业绩考核四个层面，设定了数十个评分项，对每名员工开展评分点评，随后依据员工总得分开展标准正态分布，按占比鉴别高潜力工作人员、在职发展趋势工作人员、待提高工作人员。撇开每个层面的权重值设定和评分实施方案不谈，咋一看这套盘点管理体系并无不当之处，但我这名朋友确碰到了非常大的不便，由于由此得到的盘点結果，和各个部门责任人对精英团队组员的主观性印像造成了极大的矛盾，盘点数据显示的许多高潜力优秀人才，并不可以获得各个部门的认可。

这名朋友跟我曾在一家百亿元级头部企业相处很多年，确从没触碰过人才盘点，由此可见中国公司尽管愈来愈认可优秀人才的必要性，但真实进行人才盘点工作中的屈指可数。我荣幸旁边可口可乐中国区杰出经理搭挡，系统软件实行过一次人才盘点工作中，也算略微体会心得。此次寻找我，算作找正确了人，我一句话即让朋友茅塞顿开：难题出在了积分规则和标准正态分布上。

标准正态分布实质上是一种统计分析技术性，根据对样版数据信息从高到低的简易排序，进行样版范畴内的好坏鉴别。依照朋友设置标准正态分布的标准，積分前20%的员工为优质（高潜力），20-80%的员工为达标（在职发展趋势），最终20%的员工为差（待提高），任意取朋友公司研发部的数据信息，一共五位技术工程师，積分数据信息以下：

员工A：72分，高潜力

员工B：70分，在职发展

员工C：69分，在职发展

员工D：67分，在职发展

员工E：61分，待提升

看到这儿，了解人才盘点目地的小伙伴们，应当早已看得出了存在的问题：用绩效考评的方式在做人才盘点，欠缺科学研究的对比。说白了对比，便是究竟合乎哪些规范，才归属于高潜力优秀人才？依照我这名朋友设置的标准，只需是積分在单位中排名前20%的员工，就界定为高潜力优秀人才。那麼反问到一下自身，难道说不会有研发部全部员工都很平凡，压根不会有高潜力员工的概率吗？或是这一单位的全部员工都十分有出色，都具备非常好的潜力？

这就是积分规则和标准正态分布技术性在人才盘点中的缺点，从而得到的高潜力工作人员A，只是是目前员工中相对性出色，但研发部责任人依据员工日常工作中的主要表现，并不认为员工A具有优良潜力，换句话说，研发部目前员工中，很有可能不会有高潜力优秀人才。这就表述了为何盘点数据显示的高潜力优秀人才，并不可以获得各个部门的认可。

向朋友强烈推荐了九宫格，用九宫格技术性来鉴别员工，从业绩考核和能力2个层面进行点评和盘点。业绩考核层面取员工上本年度业绩考核数据信息，能力层面根据专业知识、专业技能、个人行为三个层面开展積分归纳，并各自设置业绩考核层面和能力层面的高、中、低点评规范。朋友采取了我的提议，业绩考核层面排名前20%的员工设置为高，20-80%的员工为中，最终20%的员工为低；能力层面積分80分之上的员工设置为高，70-80分中间设置为中，70分下列设置为低。依照新的标准，大家对研发部的五位员工再次盘点鉴别，得到下列结果：

朋友将采纳九宫格技术重新盘点的结果意见反馈给研发部主管，该单位现阶段沒有高潜力工作人员，目前五位员工均合适在职发展趋势。結果沒有一切出现意外，研发部主管对于此事高宽比认可。下面交给朋友的工作中，变成了怎样诱因外培，调节研发部的人员结构了，自然它是后话，它是人才盘点結果的应用难题。

不难看出，九宫格技术性在人才盘点工作上具备简易易实际操作，且盘点結果精确的优点。由于九宫格选用2个层面，一是业绩考核，二是能力，这恰恰解决了人才盘点的总体目标：鉴别领导者高潜力工作人员。

另外，根据对2个层面的“高、中、低”各自创建产品标准，解决了优秀人才对标底难题，让点评結果更为合乎公司的用人观和用工规范，理所应当，盘点結果更切合实际状况，更非常容易得到各个部门的认可。

当然，人才盘点九宫格的维度也是可以拓展的，AskForm人才盘点九宫格，就是从“绩效、能力、潜力、敬业度”等维度形成九宫格，还有专业的人才盘点系统全程辅助。