摘要:昨天分享了关于物料方面的管理，主要分为原材料与辅料、半成品、成品，不同的产品具体有不同的方法来进行管理，目的是在不停工待料的情况实现物料成本最小化。
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昨天分享了关于物料方面的管理，主要分为原材料与辅料、半成品、成品，不同的产品具体有不同的方法来进行管理，目的是在不停工待料的情况实现物料成本最小化。
今天我要分享的是PMC管理中关于信息方面的管理。
世界第一次工业革命是因为蒸汽机的诞生，由机器代替了手工；第二次工业革命是因为电力代替了蒸汽，实现了规模工业化；第三次工业革命是因为计算机的应用，实现了信息传递与运算的升级；第四次工业革命是因为智能制造及互联网。
那么我为什么要说这些呢？因为世界发生的，并不代表所有的国家与企业都迈进了工业4.0时代，反观中国本土企业，很多企业的管理还处于2.0时代，更别说3.0与4.0时代。
当然这个也不能怪中国的企业，毕竟中国改革开放才刚满40年，同时传统的制造业老板大多是60与70年代饱受饥荒之期，更别谈什么国外的先进企业管理。
而今天我要讲的PMC管理之信息管理就是工业3.0时代的产物，当然现在越来越多的人也意识到信息的重要性，信息决定了一切。
那么作为PMC管理，为什么要掌握信息？该掌握哪些信息？又该如何获取信息？以及通过这些信息来达成什么目的与要求呢？
001掌握哪些信息？
作为一名合格的PMC管理人员，对两件事负责：订单交期与成本。
如果只对交期负责不考虑成本，那谁都可以做PMC，就像采购一样，不考虑物料价格及风险，拿高价钱买东西，谁都可以做到。 或者像业务低价接单，如果那样，谁都可以接，毕竟没有限制的框架作支撑，又有什么难以实现的呢？
所以PMC管理要综合交期与成本进行考虑，既要达成客户的交期，同时还须实现公司运作成本最小化。
那么需要达到这两点，需要掌握订单的下单日期、订单交期、订单数量、工艺路线、工时、各车间的设备、人数、品质合格率、设备稼动率、物料采购周期、外协周期、日产能、订单进度、物料进度、库存物料数量等这些信息。
不了解这些基本信息是无法做出有效合理的计划，更别谈对人员、事物作出合理的安排与布置。
002为什么掌握信息？
PMC作为制造业生产系统的大脑，是制造业生产经营的“指挥官”。 如果不能有效的掌控企业的资源信息，如何协调各车间及各部门协同作战？
又如何实现企业内部价值流的有效流动，从而实现成本最小化？
如果PMC没能掌握订单信息、人员信息、设备信息、物料信息、甚至工艺工时，设备特性，品质合格率、机台稼动率等信息，又该如何安排计划，进行统一指挥呢？
又该如何满足客户的订单交期的同时，达成效率最大化，使问题提前暴露，从而得到解决呢？
所以PMC管理只有提前知晓并时时获取这些信息，才可以做出订单计划与安排，并实时纠正与干预，避免订单延误及产生更多的成本。
那么就需要PMC对信息的准确性与及时性做到精准掌握，否则输入不准将会导致输出的错误。
003如何获取信息？
既然信息这么重要？那作为PMC如何获取信息呢？在传统的制造业，一般使用的工具是表单流。
例如：生产指令单、BOM表、工艺工时表、采购物料进度表、物料安全库存表、采购周期表、各车间效率达成率统计表、各车间进度表或看板、各车间异常（品质与进度、机器异常）表、物料计划表、请购单、入库单、领料单等。
也有一些企业应用了ERP或MES系统，那么查询信息就要快很多，像请购单、BOM表及工艺工时表这些都是通过系统来完成，实现了系统内的表单流通及审批，从而达到无纸化办公。
有了ERP与MES系统的公司，对于生产订单实时进度就有了更为精准的掌握，每个订单做到哪个车间，做到什么程度，有什么问题，各车间人员的效率是多少？品质是否出状况等等。
只要遵守刷单游戏规则，那么PMC更简便与精准的了解现场的信息，再配上及时通讯工具，实现沟通顺畅与及时，那么这些信息就传递得更快。
当然有了这些先进的工具，不代表PMC就不下现场，反而更要去现场检查与督促系统订单信息的准确性，确保做出的计划及安排更科学与合理，避免计划与实际执行相差十万八千里。
因为毕竟PMC是依据这些信息，快速做出指令，从而实现订单的快速交付，满足客户订单交期需求。
不过，在我做咨询师的这几年，也有一些系统公司，开发或购买了完善的CRM系统、PLM或PDM系统，MES系统与ERP系统，但是很少见过四个系统全部关联起来，或许在工业4.0时代到来的今天，或许会实现四个系统的关联，从而使公司整体流程、数据、信息实现全方位的呈现，使得决策者做出更加精准的决策。
004如何利用信息达成目标？
那PMC既然知晓并获取了这些信息，那么PMC如何利用这些信息来达成目标呢？
PMC首先依据订单交期来倒排或依据下单日期及车间工作量来实现顺排，或前顺后倒等，无论是哪种方式，其出发点是避免成本浪费、实现订单交期。
其次PMC通过生产制令单获取了销售订单的信息，并依据车间工作量及供应商的订单情况，组织其它相关部门进行订单评审，确保订单交期的工艺路线规划及消化资源得到初步的预估。
然后依据工艺路线及工时及人员设备排出生产主计划，确定好每个节点时间。这个主计划，不同的企业，其表现形式不一样。
例如：机械行业涉及到组装、大部件、中部件、小部件、加工车间、外协等，它的生产计划与电子行业的生产计划又不一样，一个是离散型，一个连续型。
又例如像模具非标配件行业的生产计划又不一样，它的一个工序类似于一个车间，十几道工序来回穿插，而且考虑问题需要涉及到方方面面，每一个小点的信息都会导致你做出不同的计划与安排，从而导致做出错误的结果。
再然后依据主计划作出各车间的月计划或周计划，再依据月计划或周计划做出物料计划、生产三天滚动计划，在所有的计划当中，只有日计划是不可改变的，其它的计划都可以实时调整，但是不是往后调整，而是为了满足交期与成本这两个原则才行。
所以做计划需要事事了解，事事关心，而且所有的环节都是一环套一环，那一环出现问题，整个订单交付就出严重出现问题。产生的后果轻则客户扣款，重则客户取消订单。
故综上所述，如果PMC管理，信息管理做不好，那么企业内部所有的订单将会出现混乱，毕竟“有规则则不乱，有计划则不忙”这句话还是很有它的道理。
如果你的公司也遇到交付不及时，公司停工待料、车间半成品随处可见、内部信息不通、物料库存积压过多等现象，那么我们可以相互交流，或许我的方案，总有适合你的一款。 |
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