摘要:第一章 概论 第一节“5S”、标准化简介 一“5S"简介 1.1“5S”的由来 20世纪80年代后的中国，在全国各大城市的商场充斥着“质优价廉”的日式产品。许多与日方合资的企业，纷纷派出管理者，去日本母公司学习。在日本，无论是厂区还是车间，从厕所到办公室，从
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第一章 概论 第一节“5S”、标准化简介 一“5S"简介 1.1“5S”的由来 20世纪80年代后的中国，在全国各大城市的商场充斥着“质优价廉”的日式产品。许多与日方合资的企业，纷纷派出管理者，去日本母公司学习。在日本，无论是厂区还是车间，从厕所到办公室，从墙面到地面，从新厂房到老厂房，看不到物品乱挂、脏乱不堪的现象；一切显示整齐有序，整洁无比。若问日方管理者，员工在工厂为什么那么自觉劳动，自觉打造清洁的工作环境，回答是十分明确的：我们推行“5S”，形成了习惯文化1955年，日本为加强对企业生产现场5MIE生产要素（即：人员、机器、材料、环境、测试）的受控管理，提出了“整理、整顿”管理要求。之后，随着要求员工提升品质、生产现场处于控制需要，又将“清扫、清洁、素养”列为控制要素。1986年正式总结“5S”并撰写成书问世，形成了日本对产品质量、工作质量控制的品管圈。日式企业认真推行“5S”活动，制定和执行切实可行的制度和规划，从而达到规范化管理，使企业形象力大大增加。规范化管理促进了产品质量、工作质量的提高，为日本跻身经济大国奠定了基础。 1.2“5S”的含义 “5S”是指在生产现场对生产要素进行整理、整顿、清扫、清洁、素养5要素管理。由于这5个单词日文发音都是“S”，故称为“5S”。 1.3推行“5S”的目的 在现场，企业在品质、成本、交货期、安全、员工精神面貌、企业形象等管理方面存在的许多问题都会集中反映出来，而“5S”是现场管理与改善的杀手锏。推行“5S”管理活动，可达到下列目的： (1)整洁现场，努力提升企业的形象； (2)教育培训，自主管理造就一代精英； (3)自下而上，确立目标追求零缺陷； (4)减少浪费，不断降低生产成本； (5)实施制度，全员确保安全保障； (6)规范管理，间接提升企业绩效。 1.4：目视化管理基本定义 定义：物品的状况、人的行为一眼能认出。即用眼睛看的管理，也就是一眼即知的管理。人为本的管理，也称傻瓜管理、高度透明管理。 隐身定义：只要用眼睛一看，便知异常现象所在。 在作业现场发生的问题点、异常、浪费等，通常用颜色、标识、文字、图表等，使之成为一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所。例如：红单、看板、区域划分线、色标、彩灯等。 1.5：目视化管理起源 提起目视管理就不能不提到日本丰田公司的准时生产制（JIT）。所谓JIT、源英文单词Just in time。Just翻译成及时，time翻译成时间，短句的意思就是及时性，1995年，丰田董事长在美国参观大型超级市场时，他看到顾客一边推着购物车，一边将自己需要的东西，取出自己需要的数量，放进购物车。因此，他将这一现象移植到当时的生产线上，即超级市场相当于工程，顾客相当于后工程，后工程在必要时，到前工程购进必要数量的产品，而前工程立刻对后工程需要的数量加以补充。而促使丰田JIT取得成功的核心即是看板管理，看板管理就是充分运用目视管理的结果。 1.6企业文化与“5S” （1）企业文化决定了企业价值的取向 我们玉柴的企业文化是实现管理现代化的基础，建立企业文化体系可通过培训，教育使员工懂得如何对待他人、对待自己，对待周围的环境。我们要努力营造员工向着“心态变到意识变”、“意识变到行为变”、“行为变到性格变”、“性格变到习惯变”，让全体员工懂得尊重自身，表现为有品位；员工懂得尊重他人，表现为有道德、不霸道。 我们必须拥有一个优秀的能为员工共同认可的企业文化体系，使企业内所有的员工能自觉地进行自我控制，和谐相处；使道德观成为无形的组织准则来约束员工在企业中的行为。 （2）“5S”与品质文化 创建“5S”管理活动，明确最终目的是提升人的品质文化，其特征是习惯文化； 2.1培养遵纪、文明礼貌的好习惯； 2.2养成诚信、凡事认真的新习惯； 由此可见，我们推行“5S”管理活动，就会进一步加强现场管理，对改善企业经营状况，提升企业的品质文化起到事半功倍的作用。 二、为什么要实行目视管理 实行目视化管理的目的是低成本、按交期、按订单数地生产出合格产品。明确告知应该做什么，做到异常的早期发现及检查的效率化，事前防止浪费的发生 。防止人的失误或遗漏并始终维持正常的状态，通过视觉化形成能容易了解问题点，浪费的现场。 很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。目视管理实施的如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。管理对管理者而言也许体现了优越感，但对被管理者来说并不是一件愉快的事情，“尽量减少管理，尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥的淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行情况，判断工作的正常与异常，这就能够实现自主管理目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率的运作。 看得见的管理才是好管理，目视管理是较佳的管理工具，它能够轻易而举呈现下列目的： 1、显示出管理的重点 2、大家都看的见 3、容易辨认好与坏，正常或不正常。 4、提醒与警示异常现象，防患于未然。 5、简单易懂、使用方便。 6、易于遵守、立即改正。 7、能够体现改善效益 目视管理具体作用有： （1）目视管理形象直观，有利于提高工作效率； （2）目视管理形象直观，有利于提高工作准确性； （3）目视管理透明度高，便于现场人员互相监督； （4）目视管理有利于产生良好的生理和心理效应。 三、目视化管理的基本要求 ◆ (1) 统一 统一即目视管理要实行标准化,各种标准、色彩、符号都应统一制作、统一管理。 ◆ (2) 简约 简约即使各种视觉显示信号应简明易懂,一目了然,即使刚入职人员也能一看便明白。 ◆ (3)鲜明 鲜明即各种视觉显示信号要清晰,位置放置适宜,现场人员以最佳作业姿势作业时都能看得清。 ◆ (4) 实用 实用即具实际使用价值,讲究实效。 ◆ (5)严格 严格即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定,有错必纠,有功必赏,赏罚分明. ■目视化管理关联图
第二章 “5S”管理活动的主线第一节 “5S”管理活动的推进 在我们策划推进“5S”的时候，要先统一以下几点思想认识： 1、培养员工的企业主体意识，促进企业文化管理形成 企业要承担社会责任，靠是的员工自觉工作。 我们要以文化管理为主线，不断培养员工的企业主体意识，并将其贯穿于整个管理活动中，让执行文化在“5S”管理活动过程中发挥巨大的，员工在企业与在家一样的感觉：工作过程主动自我控制、遵章守纪，达到用无形的组织准则来约束自己行为的效果。 2、促进企业战略定位，提高企业运营效益 我们在推行“5S”管理中，在构建组织结构和社会关系时，必须考虑引入我们的战略思想，以提高企业运营效益。 战略就是形成一套独具特色的运营活动，去创建一个价值独特的定位。战略定位实质就是“选择有别于竞争对手的独特的经营活动，其结果产生的运营效益将决定企业绩效”。 在“5S’’管理活动中，战略定位后制定的方针、目标、职责权限等内容逐级展开。 3、创建标准化良好行为，降低企业成本 在推行“5S”管理时，引入标准化管理，整合各类文件、记录，形成规范。它体现了公司的经营原则，采购、销售、制造、财务、信息、薪酬等都有详细规定。按照标准做将减少企业经营风险。 何谓“标准化” 在企业的生产、经营管理范围内为获得最佳秩序和绩效，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则活动，形成以技术标准为基础、以管理标准为核心、以工作标准为支撑的有机结合的体系文件，并加以实施和保持，进而实现企业的持续改进。 而广大员工按规范自觉遵章，通过追求故障为零、事故为零、投诉为零、无故缺勤率为零、浪费为零、亏损为零、切换产品的时间为零的目标，做到既节约时间又降低企业成本。 第二节“5S”管理细则与要求 2.1整理
整理是整个5S活动的第一步，要进行的主要工作就是把不要物清理出现场，只留下必要物，后面的4个S只对剩下的必要物进行管理。如果不进行整理，现场充满不要物，那么后面就会做许多无用功。 整理的推进过程主要包括：现场检查，确定不要物判断标准，进行不要物处理。 2.1.1、班后六不走检查法 在下班后，巡视空无一人的车间，此时最能清楚地了解现场的状况。是否有多余的物品？材料、零件用毕是否归位？工作结束，有没有为明天做准备？ 检查完现场之后，就要对现场的物品进行区分，区分出必要物和不要物。哪些是我们日常工作中必需的，哪些是不常用的，哪些是不需要的？这些答案将决定哪些保留而哪些清理出去。 判断不要物要点 1．使用频率。判断不要物，不是根据物品好坏，而是根据使用频率来决定的。对于闲置超过一个月的物品，必须清理出车间；使用频率一个星期之内的可以放在生产现场； 2．有用但多余，属不要物。 3．有用但不急用，根据频率判定原则，属不要物。 4．客观不需要而主观想要的物品，属不要物。很多现场管理者在保存物品方面总是采取一种保守的态度，也就是“以防万一”的心态，认为有些物品几个月或者几年后可能会用到，舍不得处理，结果导致无用品过多的堆积，把工作场所的某些位置变成了“杂物馆”。 整理过程分类标准
2.2整顿
推进整顿的基础活动是四定：定数量、定位置、定方法、定标识。有这四个基础性“四定”引申出具体的推行方法为：定置管理（定数量、定位置）、立体放置（定方法）、定容放置（定方法）、形迹管理（定方法、定标识）、先进先出（定方法、定标识）、可视化管理（定标识）。 2.2.1定置管理：定数量、定位置 定置管理是指通过合理设计，使现场的工具、设备、材料、工件等的位置规范、醒目，符合人机工程要求的一种设备放置方法。 一、定数量 定数量的原则是在不影响工作的前提下，数量越少越好。在5S管理中，对于预先设定的最大、最小库存量和订货库存量．可以在应的数量处分别用三种颜色（如：红、绿、黄）做标识限制线，也可以用文字、数字写明。
二、定位置 定位置就是在整顿过程中根据物品的使用频度来决定合理放置位置。定位置有以下几个要点需要遵守。 1．位置百分之百固定。如果物品经常更换存储位置，会造成拿取效率低下，增加寻找时间。有时，有的员工由于没有及时找到所需物品，又去重新申请采购，从而导致企业成本增加。 将物品的放置位置固定下来，有利于员工记忆和寻找，提高拿取效率。 2．按使用频率放置。在整理阶段，我们已经应用了按频率原则来区分必要物和不要物，将使用频率低的物品清理出车间。现在，这一原则继续加以延伸，使用频率高的物品放在身边，使用频率稍低的物品放在离身边稍远的车闻其他地方。尽可能将工具等最常用的东西放置于作业场所最接近的位置，避免使用和归还时过多地行走； 3．按使用顺序放置，这样不容易取错、放错，形成习惯后可以提高取放效率。 4．按重低轻高、大低小高的原则摆放。 2.2.2立体放置：节省空间、方便取用 立体放置可以有多种放置手段：放在架子上、箱子里、塑胶篮中、袋子里及悬挂等。利用立体放置方法，可以充分利用空间，还可以因为布局紧凑而方便整理、整顿。 1．柜架立体放置，对物料架上的物品的放置要求有明确的区分方法。使用划线或隔板将物料架划分为若干区域，这样使得每种零件的放置都有明确的区域，从而避免物品之间的混乱堆放。如图
2．挂放，需要不断地取用、归还的工具，最好用挂放方式，这样拿取方便，容易放置整齐。 如何挂放，也有技巧。最好是不需要瞄准，直接一挂就可以。如图
3．斜放，将物品或工具架改成斜放，可以提升拿取效率还容易放置整齐，兼有平放和挂放两种方式的优点。 4．插放，有些棍式工具还可以采用插放方式，但要注意插放深度要规范，根据T具或把手的长度进行适当设计，不能太深，以免影响取放速度。如图
2.2.3定容放置：整齐、高效 定容，就是确定容器，但这里所说的容器不仅包括一般意义上的箱子，盒子等容器，还包括托盘放置、捆扎放置、小车存放等形式。 1．使用容器。使用容器的目的是为了提高存放或搬运效率。如果容器选择不当或标识不当则达不到提高效率的目的。 容器规格应尽量统一。大小不一的容器不仅显得不整齐，同时也浪费空间。标准的包装容器，容易实现与其他存储、运输设备的兼容，并且可以大批量地购买，降低成本；同时标准的包装，对于物品的标识、维护等都很方便，如不同物品的容器要有区别。如果不同产品采用相同或相类似的容器，比如托盘、纸箱等，那么可以在颜色、标签方面加以区分，以防混淆。 2．整数码放。这样做的好处是便于查找和计数。如根据物品的不同特点，在摆放时，每行每组数量力求整数以“五”、“十”或其倍数堆码，如图
3．分类存放。长条物料横放，或束紧竖放，成套保存。工具采用工具箱方式，对备品等要以组装部件的方式准备好。单一或少数不同物品避免集中放置，应个别分开定位（比如工具）。 4．搬运方便。尽量将经常使用的物品的包装形态或存放状态处于良好的准备搬运状态。需要时，可迅速搬运到目的地。 2.2.4先进先出：优化存货，快速存取 先人先出(first in first out)简称FIFO，即先入库的物品先出库的意思。 每个物品都有一定的保存期限，在仓库中放得太久容易变质或发霉。先人先出的保管方法，可以使物品存储时间整体不会太长，能有效地防止滞料的产生，降低仓储管理的成本。 在5S管理中，我们关注的不是为什么要进行先进先出，而是如何实现先进先出。 首先，我们可以采用一些特殊性货架（如：斜板式）来帮助实现先进先出。现在，有许多货架两面的高度都是可调的，我们将取货端调低一些，从高的一端放货，低的一端取货，取完货，物品会自动从高处滑到低处，便于再次取货。如下图。
5个S中，清扫是各个企业最熟悉的部分，但是5S清扫比企业日常进行的清扫要深入一些，不仅包括环境的清扫，还包括设备的擦拭与清洁，以及污染发生源的改善。 2.3.1清扫责任制：公开宣示 有的车间在保持清洁状态的过程中，已经配备了专职的清扫人员，但效果并不好，为什么？因为岗位员工没有参加清扫过程，自己不扫就不会珍惜，导致现场容易再次脏乱。所以，要想搞好清扫工作，首先要给岗位员工划分责任区域。 对现场区域进行责任区划分，实行区域责任制，责任到人。要做到每个区域都要有责任人，每个员工都要有责任区，不漏区域、不漏人。 不漏人：每个人都要参与清扫活动，比如每天下班之前五分钟进行清扫，几点到几点清扫，从哪儿清扫至哪儿等。 不漏区域：就是不留无责任人的卫生死角如果车间里有很多无人负责的死角，那么现场清扫就很难有效推行。 为什么用可视化标签可以提高清扫的效果？因为可视化标签可以加强员工的责任感、羞耻心。员工的名字就挂在可以看得见的地方，责任区如果太脏乱，员工会不好意思与同事打招呼，另外，领导进行清扫工作检查，发现现场脏乱差时，可以立刻找到责任人进行整改。 2.3.2清扫环境：不留死角，随时打扫 确定完清扫责任区和制订完清扫标准后，员工们就要开始进行工作现场清扫。 清扫时，需要清扫的地方不仅仅是人们能看到的地方，要不留死角，将地板、墙壁、天花板，甚至灯罩里面都要打扫得干干净净，认真清除常年堆积的灰尘污垢。 在设备底下、柜架后面的角落等通常看不到的地方也应进行认真彻底的清扫，从而使整个工作场所保持清洁。 用各种有效的清洁用具对场地、区域进行打扫、去脏的活动。如： ·用扫帚、拖把对地面的清扫、拖擦； ·用抹布对设备、窗户进行抹擦、清理； ·用毛巾、纱布对工作台、办公桌进行擦洗、去脏等； 将清扫落实到日常工作之中，规定例行清扫的内容，包括随时、每日、每周的清扫时间和内容，帮助员工养成清扫习惯。 对于有些容易产生粉尘、碎屑的场合，要注意在工作间隙的时候随时打扫，不要等到下班，积攒了一大堆垃圾再进行清理，这样既可以防止上班期间的污染扩散，还可以减少下班时的清扫工作量： 2.3.3擦拭机器设备：边清扫边检查设备状况 设备如果被污染，满是灰尘和油污，就容易发生故障、降低精度标准、缩短使用寿命、影响产品质量。所以，员工必须经常细心地对设备进行清扫、擦试，同时认真地对设备和工具等进行检查。在保证做以设备一尘不染，干干净净的同时，时时保持设备的最佳工作状态。 设备清扫之前要了解每台设备的构造和性能，明确清扫与检查的方法。 用棉纱和碎布片等适宜的抹布进行机械设备擦拭，抹布大小也要适当。如果抹布太小，擦拭效果不好；如果抹布太大，不仅浪费材料，还不太容易清洗抹布。 要对设备内部进行清扫，不要有死角。油管、气管、水槽容易发生跑气、冒烟、滴油或滴水、漏油等位置就是我们需要重点检查和确认的部分。 2.3.4清扫用具：整齐放置、触手可及 清扫用具包括扫把、拖布、垃圾斗、垃圾箱等。对这些清扫用具要认真管理，不能让清扫用具成为污染的源头。 1．清扫工具。各类清洁用具使用后，应选择适宜的地方集中规则摆放，切不可随地乱扔，这样不仅有碍现场美观，同时，又给下次清扫增加寻找工其的时间。 ·打扫类用具应单支悬挂，手柄向上，不得杂乱堆放； ·拖把应拧干水分后悬挂，以免弄湿地板；或整齐放置在有托盘的托把架中； ·抹布的大小要适宜，用起来顺手，抹布应逐块挂放； ·扫帚或抹布等应进行数量管理，不能因堆放抹布而破坏现场的整洁度。 2．垃圾箱。设立分类垃圾箱，便于垃圾分类回收。垃圾分为可再生垃圾（塑料、金属等）和不可再生垃圾（生活垃圾）。注意把生活垃圾和工业垃圾分开放置。 在垃圾存放标准中，要明确指出垃圾箱里的垃圾不能超过平面，应及时清空，避免垃圾外溢。 3．清洁工具就近放置原则。当我们发现地德地面有杂物、碎屑，想要进行打扫时，如果发现清扫工具放置过远，那么难免就会产生过会儿再打扫的思想。 对于管理人员而，也许认为不就几步路吗，没什么大不子的，但实际上这种不为员工着想的做法的直接后果就是员工的消极应付。 把清扫工具放在近处，尽管可以略微影响美观，但是便于员工，可以有效地避免工作现场出现未及时进行清洁的脏乱现象。 2.4清洁
“整理、整顿、清扫”一时做到并不难，但要长期维持非常不容易。 在开始强调和实施5S的时候，造一些声势，搞些运动，让大家都动起来，重视起来，这种运动是应该的、是必须的，因为这样能在短期内迅速改变工作现场的面貌。 但是，运动的缺点就是来得快，去得也快，工作现场的良好状态是需要时刻保持的。要想将好的做法长期贯彻，就应当将有关的方法和要求总结出来，形成规范与。所以，6S管理中的“清洁”就是要将运动转化为常规行动，将好的出来，进行标准化，形成管理制度，长期贯彻，并不断检查改进。 [ 例 ] 一、整理标准
二、整顿标准
三、清扫标准
四、清洁标准
五、素养标准
2.5素养
在生活当中，我们会把随地吐痰、乱扔杂物、大声喧哗等看成没有教养的表现；在工作中，会把漫不经心、马马虎虎、不遵守规章制度看成是没有素养的表现。 所以在5S中，我们会把在现场活动中遵守规划、行为举止合乎规范的行为称为有素养。 5S的素养具体可表现为以下几个方面： 1、遵守各种规章制度； 1）有强烈的时间观念，遵守出勤、会议或其他约定时间。 2）着装整齐，正确佩戴厂牌或工作证。 3）自觉维护工作环境的整洁。 4）文明礼貌。 2、养成良好的工作习惯，按标准作业 素养强调的是持续保持良好的习惯，我们会发现在5S实施效果出色的企业中，其实很多员工都是在无意识的情况下完成了对于5S推行活动，因为他们已将5S变成了一种习惯。所以，在5S活动中，不断反复地要求员工做整理、整顿、清扫，注意安全等，其目的不仅仅是希望员工将东西摆好，设备擦拭干净而已，主要目的还是希望可以通过简单易行、琐碎的反复动作，潜移默化，改变已有的不良做法，养成良好的工作习惯。 3、不断改善，勇于创新 每天思考和分析工作中的“浪费、误差”等问题，以寻找解决问题的突破口。养成主动发现问题、改善问题的好习惯，并能从解决问题中获得乐趣，这是素养的更高的体现。 4、形成良好工作氛围和企业文化 通过5S素养的实施，不仅能使个人对工作更好精益求精，同时还能让员工感受到强烈的团队合作气息，不知不觉强化团队合作意识，使企业文化得到提升，企业核心竞争力得到加强。 第三章 目视化管理的表现方式 第一节：颜色法 1、什么是颜色管理 颜色管理法是运用人们对颜色心理的反应与习性及分辨能力与联想能力，将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣,使任何管理方法都利用红、黄、绿、白等几种颜色来管制，让员工自然、直觉地和交通标示灯相结合，达到每一个人对问题都有相同的认识和解释。即用不同的颜色，代表不同的区域、数量、身份或状态等。 2、颜色管理的特点 (1) 利用人天生对颜色的敏感 (2) 是用眼睛看得到的管理 (3) 分类层别 管理 (4) 防呆措施 (5) 调和工作场所的气氛 ,消除单调感 6) 向高水准 的工作职场目标挑战 3、颜色使用原则 ◆ 红色：表示停止、防火、危险、紧急 ◆ 黄色：表示注意 ◆ 蓝色：表示诱导 ◆ 绿色：表示安全、进行中、急救 ◆ 白色：作为辅助色，用于文字箭头记号 4、颜色与区域管理
第二节 形迹法 形迹法即用不同的形状，代表不同的物品。 优点：此方法可以清楚物品是否拿走或丢失 如工具管理：取之明白，归之了然。
第三节 看板管理 1、什么是看板管理？ 看板管理是将希望管理的项目(信息)通过各类管理板 揭示出来,使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 2、看板的功能 (1)看板是指示作业的情报 如取什么货、取多少、什么时间到什么地点取货和怎样搬运等情况，在看板上都指示清楚。各工序的员工只要看到看板，其生产数量、时间、方法、顺序及搬运时间、搬运对象等就会完全清楚。 (2)看板是“目视管理的工具” 由于看板在任何时候都必须与实物一起移动,因而它能够控制过量制造、指明生产顺序及简化现场管理程序。 3、看板的种类 (1) 工序看板 a. 取货看板
b. 送货看板 后工序填写部品取货需求量,当往前工序送货时,将收发清单带回,作为下次送货的依据。 d. 信号看板 在固定的生产线上作为生产指令的看板,一般是信号灯或不同颜色的标志。 e. 材料看板 进行指生产时用于材料准备工作的看板。 f. 特殊看板 当生产按订货顺序进行时,按每一项订货编制,交货后即收回。 g. 临时看板 生产中出现次品、临时任务或临时加班时用的看板，只用一次，用毕后即收回。 (2)生产管理看板 a. 指示管理板 现场管理者并非以口头指示,而是借管理板使作业者明了当天的作业内容。 b. 进度管理板 借此把握有关计划的生产进度,了解加班或交期变更时的必要性。 c.交期管理板 为了进行事前的追踪,以了解每次安排的交期。 (3)临时看板 临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。 1、看板一般应用要领 (1)、字不能太小及太多，力求简要及颜色搭配。 (2)、有精神效果。 (3)、应用范围： 样方案…等）不良品样品及标识。 (责任编辑：环球精益网) |
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