摘要:速度竞争铸就未来 当今的全球制造业正经历着高科技创新的洗礼，也面临着客户及市场愈加个性化需求的挑战，因此即将迎来“新经济时代”的高潮，以“存量经济”、“买方市场”、“速度竞争”、“客户至上”为显著特点；而传统的规模竞争、产品为王的时代已经逐
速度竞争铸就未来 当今的全球制造业正经历着高科技创新的洗礼，也面临着客户及市场愈加个性化需求的挑战，因此即将迎来“新经济时代”的高潮，以“存量经济”、“买方市场”、“速度竞争”、“客户至上”为显著特点；而传统的规模竞争、产品为王的时代已经逐渐落伍了。例如：诺基亚智能手机的溃败、KODA胶卷的倒闭；中国在传统的纺织、钢铁冶炼、石油化工领域的衰退都是如此；反观全世界却有那么一种企业，规模很小但却有着世界顶尖的竞争力。在晶片行业最为突出，荷兰的ASML、日本的CANNON TOKKI都是如此 新经济挑战
为了改变中国制造业“大而不强”、“全而不坚”的局面，国家大力鼓励企业开展个性化定制、柔性化灵敏制造。这为中国制造业的未来发展指明了方向，也是制造业制造模式转型升级的未来道路 在这个快鱼吃慢鱼的新时代，中国的制造业应当紧跟世界制造强国的步伐，提高时间和速度的竞争力，在可预见的未来实现赶超 
人类制造业竞争力的演变第一极竞争力 品质取胜 第二极竞争力 性价比取胜 但经过多年的血拼，甚至大打价格战，对于绝大多数没有掌握核心技术、也无法在行业内树立垄断地位的企业而言，在“品质同质化”、“成本透明化”、“利润微利化”的当下，制造业的第三极竞争力在哪？ 第三极竞争力 直面当下，市场、客户及订单模式产生了十分苛刻的需求，对众多传统模式的制造型企业提出了近乎“生死攸关”的新挑战
未来的制造业，不再是“大鱼吃小鱼”的规模经济、而是“快鱼吃慢鱼”的速度经济！多品种、小批量、短交期的快速交付模式的实现已经成为企业竞争力提升的新维度，被笔者称为“第三极竞争力” 传统制造模式的致命缺陷大家可能有都过切身的体验，医院的体检效率十分低下。但这并不是因为医生的个体体检作业慢、专业不熟练，而是因为体检者需要长时间等待、频繁在各个科室之间走动。这种结果突显出个人高效率与整体低效率的矛盾与尴尬，所以这是一种“系统性、流程性低效率”。传统制造模式也存在着先天性的“流程性低效率”，必须实施革新 传统大规模制造模式Mass Production存在着的类似的”2大慢速瓶颈“，即：功能模块式批量生产、大规模装配流水线，成为了阻碍速度竞争的“先天性致命伤” 
（模块式批量生产）
（福特汽车大规模流水线） 
（大规模流水线）
“柔性制造”正是在这种激烈竞争的背景之中应运而生，并成为企业制造模式转型升级的必经之道 精益解决之道快速交货就是意味着：在客户需要的时间点交付客户需要的产品数量、并符合品质标准，在丰田这正是“准时生产JIT”的精髓！被业界称为全面流动管理TFM（Total Flow Management），与原有的TQM及TPM并称为3T管理 
“我们所做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间”---大野耐一 比起通过作业改善以提高生产率或是降低成本，应该要优先通过“工序”改善来缩短“生产交付周期时间”（ Lead time）---新乡重夫 丰田生产性改善的根本目的是加快流动性以缩短交付周期！！ 众多企业面临着这些新挑战时，显得手足无措、或者是疲于奔命式的头痛医头脚痛医脚，十分的不系统。如果将新产品的研发与设计考虑在内，其实只要围绕着如何将“造物”的三大一级核心流程加速而推行革新，则必然事半功倍！ 产品研发设计精准化里程碑式流程分割与阶段性评审 
虽然每个企业的研发流程不尽相同，但都必须将整个研发流程分割成若干个阶段（节点），明确每个阶段的工作内容、输入文件、输出文件，而且在每个阶段结束时必须召开严谨的评审会议。这也是品质保证的需要 节点评审 节点评审就是评估本阶段任务完成的结果如何、输出的文件是否正确，并且需要明确判断能否进入下阶段的流程。这正是本阶段的Action，也为下阶段的Plan提供依据 案例分享 
由品质保证部门将试产期间在完成品状态发生的不合格项、不合格的对策效果确认加以总结并做出最终的“合格与否”的判定 
商品原价表（成本竞争力）。所有的制造成本、管理成本的详细清单，因此而能够依据售价计算出来商品的利润率以及商品寿命期间的总利润金额。对于企业决策层而言，商品能否获得预期的利润是判断能否进入量产的最重要的指标之 
所有在制造过程、完成品检查中发现的不合格项，原则上必须得到100%的有效对策才能够进入量产。如果有少许对策尚未能彻底有效，则必须提出在量产前的行动计划或量产初期的“暂定对策” 研发节点的评估不仅涉及商品的品质保证，还需要考虑成本竞争力以及产品可靠性等综合因素，因此需要有可靠的总结评估报告作为依据而绝不可轻率决策 听取客户声音VOC Plan：概念设计 研发策划基本策略（研发基本策划书）。这是接下来所有研发流程及研发设计的纲领性指导策划，被称为顶层设计，也是研发项目能否立案的评审依据 
基本策划书A由市场销售部门完成。明确提出新产品的市场定位、在本企业产品中的定位、竞争对手产品状况、推向市场的时间、预估寿命及销售数量、销售单价、竞争策略及核心竞争措施 
基本策划书B由研发部门完成。明确提出产品研发阶段关键时间点、竞争力保障的核心技术手段、挑战竞争对手的核心手段、研发费用预算、研发人员配置、风险预知 Do：运用品质功能展开QFD 20世纪70年代初在日本三菱重工的神户造船厂为了应对日益变化的顾客要求，工程师们开发了一种称之为：质量功能配置的质量保证技术 他们用矩阵的形式将顾客需求同如何实现这些要求的控制因素联系起来。该矩阵也显示每个控制因素的相对重要度，以保证把有限的资源优先配置到重要的项目中去 这种方法被水野滋、赤尾洋二总结提炼，后传到美国正式定名为：QFD（Quality Function Deployment）。QFD相继被其它日本公司所采用。丰田公司于70年代后期使用QFD取得了巨大的经济效益 福特公司于1985年在美国率先采用QFD方法。80年代早期，福特公司面临着竞争全球化、劳工和投资成本日益增加、产品生命周期缩短、顾客期望提高等严重问题，采用QFD方法使福特公司的产品市场占有率得到改善 QFD是一个如何把消费者的需求愿望转变成对产品或服务的现实需求的详细专业方案的系统工具。充分体现出“客户原点、品质优先、源流保证”的品质意识 
为确保顾客要求不被其随后的产品开发的每个夹断所遗漏，通过建立质量屋这种研究相互关系矩阵的方式，把每项顾客要求展开到产品的特性直至作业指导书中的工作方法 
一个完整的质量屋包括6个部分，其目的就是把顾客的全部要求转化为技术特性项目、防止被遗漏，杜绝顾客抱怨；并且根据产品的特性项目制定作业指导书（包括生产过程和检验过程），确保顾客满意 
Check：试产验证与设计优化 
精益忠言丨品质是设计出来的？通过精准试产验证与优化研发方案 Action：初期量产的关注与跟进 
Action:运用DFSS与FMEA优化产品与工艺设计方案 六西格玛设计 
六西格玛设计DFSS就是按照合理的流程，运用科学的方法，准确理解和把握顾客的需求，对新产品/新流程进行设计，使产品/流程在低成本下实现6西格玛质量水平，同时使产品/流程具有抵抗各种干扰的能力，在各种恶劣的环境下，产品仍能满足顾客的需求 六西格玛设计DFSS就是帮助实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法 六西格玛设计是解决生产制造过程中的改进所不能解决的问题，突破六西格玛改进限制的“5s墙”，使产品质量达到六西格玛水平，甚至达到七西格玛水平 
潜在失效分析FMEA FMEA起源于20世纪50年代，由美国格鲁门飞机公司首先开发，应用于军事项目的设计。世界首次采用FMEA的概念与方法是20世纪60年代中期的Apollo计划，随后美国海军及国防部相继应用并推广了这项技术，并制定了相关的标准 在产品设计阶段和过程设计阶段，对构成产品的子系统、零件，对构成过程的各个工序逐一进行分析，找出所有潜在的失效模式，并分析其可能的后果，从而预先采取必要的措施，以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动 FMEA是一种“事前预防”、而非“事后补救”的保障手段 
风险度评估RPN
产品制造快速化生产布局流线化 大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的水平布局 改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”垂直布局，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间，这正是单件流One Piece Flow 
生产单元细胞化Cell 
在机加工、五金加工、注塑成型等为代表的制造业，由于存在着诸多的工艺工段，并且各个工段间确实存在着物理空间上的隔离，因此不得已只能使用批量传递或转运的方式完成工艺流程，成为一个一个的“孤岛” 在整流化的设计中，需要使用皮带、运输带、悬挂连、传动机器手等典型的手段将各个孤岛连接起来，以便大幅消除等待时间及在线库存。如果厂房布局允许的话，还应该缩短各个工段之间的物理距离 
生产计划平准化 在低减库存、准时化制造的机制下，一旦产量大幅波动，则各工位和采购都难以采取应急措施。 例如，如果今天 500 个、明天 200 个、后天 800 个这样不均衡，那么各工序很难应对。 这样为了确保生产计划大幅波动时也能正常生产，必须经常保有能够满足最大波动值的人力和设备。这种备有多余的人力、设备及材料等的做法，会成为浪费现象频发的直接原因 另外，前后工序是相连的，若生产计划波动，则各工序间产生混乱，无法采取应对措施，结果不仅难以实现准时化，而且不断出现新的浪费，加大成本。 因此，生产计划的平准化是实现快速化的一个大前提 所谓平准化，不只是把生产量平均化，而是把生产量、种类、时间、工时综合起来平均化（均衡化） 
平准化的挑战 平准化的排产方式虽然均衡了生产负荷量，但对于产线而言带来了前所未有的挑战，例如：频繁的机种变换、物料的区分管理、物料的准时供应。正是为了解决这些严峻的挑战，丰田创造出了众多意义深远的“制造管理技术”，SMED、混流产线Hybrid、物料JIT配送等 
（JIT物料配送） 订单交付准时化强化PMC职能的权威 提升PMC的价值存在 PMC就是“计划与物料管理与控制”，它往往是一个独立的部门，而且是供应链管理SCM的核心部门。PMC部门是如此的重要，因为它决定了订单能否顺利实现、能否准时保质交货与客户。但根据笔者多年的企业实践、也听取了众多PMC从业人员的心声，在相当一部分的企业中，PMC虽然存在、但由于没有“权威性”、不够强势而沦落为“工具”及“出气筒”，“价值存在感严重缺失”！
回归PMC正确职能 
强化PMC的“三性原则“
PMC职能的进化 世界优秀企业PMC职能的进化阶梯
构建产供销联动的顶层PSI计划体系 客户的需求来自于市场预测与客户各类订单（确定订单、意向订单、Forecast订单），而之后的排产计划、采购计划及其他的一切行动都是根据客户订单而制定的，这种逻辑被称之为“产供销一体化联动”。但众多企业在面临着市场及客户订单的急剧变动时，不能迅速、准确地把握客户需求的数量、交付期等定量核心信息，还停留在“淡旺季”的粗略定性的水平，因而无法给予制造板块以指导性的基准，当然也就无法精确对应快速变化的市场及客户需求！ PSI计划体系正是体现出“产供销一体化联动”的逻辑，它以客户订单的准确定量化信息为基准，通过销售板块、制造板块之间的严谨计划评审为手段，制定出排产、采购、人员配置、设备装置\工装夹具制作等后续行动计划，从而达到逻辑上的自洽！也因此形成了销售拉动制造、制造保障销售的良性合作！被笔者称为“计划体系的顶层设计” PSI计划体系的5大核心 PSI计划具有滚动性（Rolling），每一次的滚动都反映出最新的市场预测与客户订单。太慢的滚动显然不能迅速反应，但过快的滚动难以精确。在自主品牌占优的企业月度滚动比较正常，以客户订单为主的企业及OEM、ODM企业则2周滚动一次为佳 
PSI计划是以月度或周次为基本时间单元，注明所有产品所需要制造的数量而形成的表格 
由于市场及客户订单变化的可能性越来越频繁与剧烈，因此在PSI表格中其实只有N 2（月或周）的数据要求十分准确，一般为90%以上，否则不准确的数据将使得PSI失去了指导意义，甚至会导致错误的决策与行动 以PSI计划的数据为基准，采购部门将研讨物料的采购与供给能否满足需要？生产部门将研讨产能是否满足、人员数量是否满足？工艺工程部门将研讨设备、工装夹具、物流器具是否满足要求、、、、这些研讨被称为“生产构造检讨” 
制造板块与供应系统将各类检讨的结果与市场营销板块通过“PSI计划商讨会”的形式，也就是“订单评审”，充分沟通、交流与协商，从而形成PSI计划的执行纲要。有些时候，调整PSI计划也十分必要 
（商讨会纲要记录） 事业计划基准 
扩容传统ERP 导入MES与APS 传统ERP系统的“先天性功能缺失”
从本质意义上而言、ERP系统是财务性的信息系统。它完全不能满足当今企业对于订单实现、产品实现的全流程管理。面对智能制造、工业4.0的挑战更是捉襟见肘！ 传统ERP系统的功能扩容刻不容缓（ERP Package）
构建核心供应商的战略联盟 变味的供应商大会
难怪很多供应商企业抱怨：客户就是上帝、但中国的蛮多上帝根本不讲道理 怪异的案例
怪异的案例
某些制造商为了减少自我的库存压力，粗暴地使用VMI强制让供应商承受库存积压。因此这种策略并不能代表精益供应，而是一种将成本负担转嫁给供应商的“赤裸裸的压榨” 其实这些案例背后折射出是深层次的思索，即：核心供应商策略 全世界范围核心供应商策略有两种截然不同的流派 追求短期价值：斗智斗勇
追求长期价值：共生双赢
丰田核心供应商的价值实现手段 
供应商对于丰田的评价
共感 共悟商场犹如战场，企业之间的肉搏战时刻上演，共同推动了人类制造业的不断发展与进化！在品质取胜、性价比取胜的惨烈比拼之后，很多企业已找不到未来的方向、颇有手足无措之感 其实未来的方向就在眼前、竞争力提升之路就在脚下，那就是：以精益思想为指导、以智能化科技与技术为手段，以实现“多品种、小批量、快交付”订单模式为目标构建柔性灵敏制造模式，实现快速度第三极竞争力的终极目标！ 匠心宣言专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行 阅后如果有兴趣不要忘记点击右上角“关注”，这样就可以每天获取本头条号专栏分享的知识 欢迎关注、评论、收藏、转发与交流 |
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