工厂企业进行精益管理改善的思路要点

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工厂企业一谈精益改善，很多人不知如何下手，无从着手。精益管理改善可以从小事做起，从身边做起，勿以善小而不为。精益生产改善往往来源于小小的构思，更来源于对日常工作的关心度，处处留心皆学问。

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精益是一个有系统的方法，经由不断的改善来找出及减少浪费，并在追求完美的前提下，在客户需求时才拉动生产线进行生产。最值得我们注意的是不断的改善，持续改善的观念去追求完美！要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，在工作中培养，从细微的角落去做，防止大的问题发生。

我们每天要做的事情，如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上，应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上，这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙，这就形成了工作的一个良性循环。

另一方面就是要知道什么是“价值溪流”，其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的话，哪些是堵住溪流畅通的因素，找到问题所在，然后针对性的去分析，想办法去除最终使整个工艺流程更加合理，更加完善，使整个溪流畅通无阻，这就做到了精益生产的真正含义。要随时去找到可以改进的地方，力求做到完美。

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精益管理的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展。

如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。

精益生产推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现‘实践—改善—再实践—再改善’这样一个完善过程。

精益管理推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结果。

对于工厂企业来说，在导入精益生产的时候，注重的不是工具，精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。

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精益生产，或者说是整体精益企业，并不是什么奇迹，而是一种既有强项又有弱项的逐步完善的系统，不能仅把眼光盯着柔性生产和高度自动化生产。精益管理包含了生产前和生产后的非技术性精神领域，如市场研究、产品开发、行政管理、对职工的领导、质量保证和市场销售。

所以，扩大精益涉及的范围，深化涉及的内容，是企业未来的必然趋势。但是推行精益管理改善是必须在企业具备一定的基础上才能实施的，而通常大家都存在有几方面的因素造成一些对精益的误解：

1、对精益目标的认识误区

精益追求的目标是消灭浪费，追求“零”的目标，从这些具体指标的目标来看，确实和企业的经营现状差距很大，有点高不可攀，导致很多人望而却步。目标不是一步实现的，需要通过很多的过程、很长的发展，且目标是一种理想，是指引前进的方向。只要朝着目标迈进，你就开始了精益的历程。

2、对精益方法的认识误区

在精益改善过程中最常提到的问题是公司规模小，没办法控制供应商，这是实施精益生产方式的重大误区：要求供应商小批量供货，降低材料库存，很多人认为均衡生产方式太理想，根本实施不了，换模时间不能再降低了。

3、对人的认识误区

很多人认为企业的员工素质低，不可能主动去实施改善，也不知道如何改善，根本就无法实施精益。其实一方面员工的技能、素质是通过培养出来的；另一方面，员工参与改善不能要求他们对重大项目改善，员工应该从日常工作改善开始，关注细节，其对本质工作可以说是专家，加上一定的分析问题、解决问题方法的培训，就能具备小范围内的改善能力；

精益生产和传统批量生产不是跑和走的关系，精益生产更不是建立在高度完善的批量生产体系上。精益生产是应对新的市场特点的产物，生产组织的一种形式，从其表现形式看可以和批量生产没有任何瓜葛。一家新工厂的建立就完全可以按照精益生产模式，所以任何工厂都可以直接运用精益生产方式。

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