采购管理不是只会淘汰供应商

和同行交流的时候，有时候我会刻意的把话题转移到淘汰供应商上面，看看大家都是怎么理解这一块的。比如供应商出现质量、交付、配合等方面的问题时，我们应该怎么办？大家的结论多是换个供应商，或者是找两家供应商同时合作。甚至他们的公司会编制相应的制度来支撑。

我也对标过其他主机厂关于供应商绩效评价方面的一些制度，其中就有①连续两个季度评级较差的A级供应商，就需要开发B点供应商；②A类供应商如果哪个季度出现问题，就要降级。那么我要说的是，这些采购管理基本分为两类，一类是小公司，采购量太小，的确没能力来约束、管理供应商，只有换供应商的份；另一类则是对供应商管理还没入行，错将淘汰供应商作为供应商管理的主要手段。

其实大多情况下，你没法淘汰供应商，至少是短期内。而且老供应商的问题，你能保证新供应商就不出吗？

在供应商管理上，有些人习惯性地淘汰供应商，把淘汰当做供应商管理的主要方式。首先，淘汰供应商看上去贡献更大。你看看，公司多年来深受劣质供应商的害，现在我把这样的供应商淘汰掉，可谓是为民除害，功不可没。特别是新官上任的话，这便是政绩，因为解决了前任没能解决的问题。这其实是个误区，因为存在的就有其原因：前任之所以没能动此类供应商，要么是供应商的可替代性低，要么是换供应商成本太高。不了解这些就试图大动干戈，往往会闹个灰头土脸，给公司带来更大损失。

主机厂的供应商和采购之间需要良好的合作关系

作为汽车主机厂的采购人员，在淘汰供应商环节，更应该慎之又慎。

一方面所选的供应商经过大量的前期工作，包含供应商考察、评估、技术交流、商务谈价，经过层层考核，最终成为定点供应商。另外供应商和主机厂合作开发一款车型，都需要3年左右的时间，这期间，双方经过无数次的沟通交流，双方才相互适应，这个关系是需要时间来形成的。良好的合作关系已经不单单是买卖零部件了，而是互相成就彼此。

淘汰供应商的成本比想象中的要大

如果因为某一方面的不满足，就轻易的更换供应商，那么会造成什么结果呢？供应商前期投入大量的时间和成本，会浪费掉；新的供应商合作进来，双方还需要重复性的去做开发工作，浪费时间和成本；新的供应商不敢保证不出现新的问题；供应商如何看待主机厂的，相关之间的信任感何在？供应商在后续的投资上面，还有没有信心？一系列的问题随之而来，所以淘汰供应商不是最好的选择。

淘汰供应商看上去是一件事，其实是两件：淘汰老的，寻找新的，需要花两倍的资源，但产出只有一个，那就是有供应商能帮你干这活。热衷于淘汰老产品的供应商，必将导致在新产品的供应商选择上投入不足。结果新产品的供应商选择不好，等老问题解决了，新问题成了老问题，陷入“一步赶不上，步步赶不上”的恶性循环，结果是“吃二遍苦，受二茬罪”，供应商管理一直没法走上正轨。

正确对待供应商的问题，双方共同努力解决

要理性应对供应商问题，离开了供应商的历史绩效和质量、生产和物料管理体系的评估，任何基于道听途说的供应商决策都是片面的，制造的麻烦可能远超解决的问题。

有些采购人员或者非采购的管理者、领导层，他们可以称为淘汰供应商的“积极分子”，这类人热衷于淘汰现有供应商，“修正”前人的“失误”，却“有意无意”地忘了他们的最大职责，那就是在产品开发时选择合适的供应商。

如果供应商出现问题，那么采购要联合研发、质量一起帮助供应商进行问题分析，商量解决对策。从组织名称上，采购管理、质量管理、供应商质量管理，都突出“管理”两个字。有些主机厂还有供应商支持的专业部门和人员。丰田汽车在这一块做的可以称得上是标杆，其对供应商的管理已经趋于一种良性循环的模式。尽最大可能的帮助供应商提升，最终达到双赢的目的。

大家一定要记住，淘汰不是目的，管理作为管控的手段。我们一定要突出“管理”的作用。如果一个公司的采购只会淘汰供应商，那么他们还有很长的路要走。