信我，你也是质量大师！

第一，什么是质量

质量管理发展经历了从最初的质量检验阶段，到统计质量控制阶段，再到全面质量管理阶段。这其中，人们对质量的认识也经过了几次迭代。

克劳斯比说，“合格即质量”，质量就是符合标准。

日本石川馨说，“标准不是决策的依据，客户满意才是。”

质量就是符合标准。听起来把质量理解是一个静态的标准，不是以客户为中心的。石川馨说的客户满意才是质量的标准，确实应该更准确。但客户满意是动态的，有时会随时间变化，不同的客户也可能有不同的标准。对于执行质量标准的工厂品质人员，客户满意是不直观且难以执行的指标。从这个角度说，克劳斯比的“质量就是符合标准”应该更有实践价值。

客户满意了，质量就好了？如果成本太高了，公司不满意，质量也不能算好。客户满意，公司满意，质量就好了？不然。理解ISO9001:2015里对质量的定义：质量是客体的一组固有特性满足要求的程度。其明确指出要求是指相关方的要求，包括顾客，股东，雇员，供应商，银行，工会，社区等。

从克劳斯比的“符合性质量”，到朱兰的以客户为中心的“适用性质量”，再扩展到满足利益相关方的“广义质量”，是质量管理历史上质量概念的拓展和延伸。对质量的定义在不断的继承和发展中逐步完善。

第二，质量文化氛围是什么

在理解了什么是质量、质量定义和质量管理动态发展历程，再回到如何端到端的确保质量上来。这里面有很多方法论，从横向的制程管控，如IQC检验、可靠性验证、精益方法、6sigma改善等等。再到纵向的从产品设计开始的DFx的早期参与、防呆设计的引用、自动化设备的导入等等。这些都是通过无数代质量人实践和发展、行之有效的方式方法。但是这些归根结底，都需要人在具体实践过程来落实。

那么，质量文化到底是什么？是不是推行几个改善，多贴几张宣传画，多喊几遍类似“第一次把事情做对”“零缺陷”“让客户满意”等的口号，就行了呢？如果真是这样，十有八九是营造不出良好的公司质量文化的。

换一个角度，提起质量文化，大家会联想起什么样的事件？哪些事件能体现一个公司的质量文化？

海尔张瑞敏砸冰箱？体现的是公司高层领导对质量的重视。

客户来公司参观时，一般会沿着我们设计好的路线，听我们边走边介绍。但日本的B客户过来审核时，却从来不会按照我们设计好的路线进行参观。好几次都是四五个人，拿着我们提供的生产工艺流程图，从仓库收料开始，每一个工位，每一个动作都按顺序过一遍，边看边记录问题点。通常一次审核，就能记录满好几张纸，其中有关于质量的，也有关于效率的多方面的改善建议。会后，他们会把这些记录和我们一起评审。这就是日本客户所传递的质量文化。

通过这些事件，我们都能感受到不同的质量文化。

质量文化，如果用一句话来说，就是员工对质量问题（不良和风险）的态度。也就是员工对待不良的态度，员工对待不良导致后果的认识，员工对质量不良问题事件敏感度的认识。

第三，如何引导员工对待不良的态度

首先，培训员工识别不良的能力。不良包括产成品，在制品，原材料，也包括制造过程中的各种不良要素，比如不良的机器设备，不良的作业方式，不合格的员工行为，不合格的制造环境，不合适的管理方法等。

其次，是提高员工识别不良后的积极态度。员工发现不良后，是任其流出，还是拦截并致力于消灭不良。员工会不会想办法参与到改善的过程中，想办法找到不良的原因，对质量问题进行改善的积极态度。

再次，不断培养员工的全局意识，让员工认识到不良的后果。从小的方面，比如对后工序意味着什么，会造成多大的困扰。大的方面，对公司可能造成的影响等。认识到不良的后果有助于员工进行质量问题的改善。同样，后工序发现不良，也要尽可能地联系到前面的工序，方式的地点和可能的原因是什么。

有些质量问题具有一定的敏感度，比如电池爆炸等安全事件，这要求处理此类质量问题的员工需要对事件有清晰的认识，采取合适的应对措施，避免事态的进一步扩大，给公司造成不良影响。

质量文化总体上看就像放在银行的存折，最终存折上的存款额是平时日积月累的结果。每一次质量不良事件的处理，都会被存进这个存折中，处理不好的案例，就像是类似取钱的行为，会导致存款越来越少。

就像衡量一个人身体是否健康可以通过体检，通过分析指标发现是否正常。质量文化也会有类似的探测指标，客户端的最终表现当然是检验的最后标准，也会有一些其它的指标可以说明问题比如单个员工质量培训时间，员工发现问题的数量，员工提建议的数量，员工参与改善的项目数量等等，这些指标能从侧面反映一家公司的质量文化。如果一个员工从来就没有对公司的质量管理方面发现过任何问题，提过任何建议，这个公司的质量文化怎么可能会好到哪里去呢？

因此，质量文化不是虚的。它实际上是员工对质量问题的态度。公司在营造良好质量文化的过程中，要通过把这些质量要求落实到每一个岗位要求，每一次的质量问题事件处理过程中。而不是简单拉拉标语，搞搞品质大会等。