以QC小组活动为切入点浅谈人才培养（师傅篇）

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01

领导重视、全员参与的QC小组活动

丰田的QC小组活动在其TQM活动中占据重要位置，TQM的方针是“顾客至上、持续改善、全员参与”，

QC小组活动的方针是“改善工作岗位的体质与公司的发展”，QC小组活动的目的是“提高个人能力 营造充满活力的工作岗位”。

丰田从1964年导入QC小组活动坚持了半个多世纪，成为其改善文化的重要组成部分。

广汽丰田中日双方最高层都高度关注QC小组活动，公司最优秀的几个QC小组才能在总经理级QC发表大会上面向正副总经理发表并得到点评，

金奖才能代表公司在股东方高层面前发表。总经理级QC发表大会获奖的小组其各级上司都会为部下获奖而自豪。

丰田派驻总经理经常对管理者说：“不能很好地培养部下是最大的对不起部下、对部下而言是非常可怜的”。

因为最高层的重视，各级管理者都高度关注改善并在本职场培育改善的土壤，把改善活动纳入年度方针管理。

各级管理者为了QC小组在上级面前的发表得到好评，会非常认真地进行指导。

QC小组成员制作发表资料，班组长、系长会全身心参与指导，科长把关并亲自指导科内胜出向部长报告的小组，

部长再进行点评、指导，部门最优秀的小组才能参加部门级QC发表大会。

广汽丰田2018年共产生1400多个QC改善课题，全员参与不仅是全体员工都要参与的意思，

各级管理者都要参与其中，管理者在指导部下的同时自身也在进步。

02

QC小组活动是最好的人才培养利器

本人初入职场时，师傅做事非常认真，可以用钻牛角尖来形容，连续多年带着我参加各种改善活动并制作QC发表资料和发表，

那时候计算机尚未普及也没有投影仪，发表的都是手写、手绘的资料。师傅当年严谨、敬畏的态度对我的影响极深。

QC小组活动不但是改善的利器，同时也是人才培养利器（参考《建立三位一体的人才培养体系》）。

本人有数次指导员工改善和制作QC资料的经历，为一线员工、管理人员的努力和他们对能力提升的渴望而感动，

在他们身上看到更多的是中国人的聪明和任劳任怨的美德，参与资料制作的员工能力提升都非常明显。

指导有经验的员工制作资料非常轻松，指导新员工要花费更多的精力，一次只能讲1-2页PPT，甚至讲到细节的展示效果，

小伙伴只要机械地按要求制作资料就好了，每次做的好的、尤其是比我想象的做的还好的我都及时表扬，

小伙伴制作资料的水平如脱胎换骨般进步神速，正是因为小伙伴本人不懈的努力和进步，

成功地从物流公司应聘到汽车生产厂，相信小伙伴今后的人生路会越来越宽广。

管理者激发出员工的潜能，由员工完成改善课题和发表，每个发表的改善课题都是一部优秀的作品，

完成作品的过程是员工的自我雕琢和成长、同时也是人才培养的过程，用下图来形容非常贴切。

03

几种常见的错误认识

“改善用了1个月，制作发表资料用了2个月，值吗？”值！

QC小组最后在领导面前的发表给员工搭了展示成果和能力的舞台，能让员工产生成就感、激发员工的参与热情，

QC资料制作的过程是活动的总结、梳理和逻辑思维的提炼过程，是人才培养的重要过程。

资料是改善最好的标准化成果、横向展开的利器，也是培育后人最好的教材。

改善和资料制作从零开始都需要一个逐步提升的过程，开始可以放低要求、放慢步伐，哪怕只有1-2个小组都好，

初期给员工建立信心和体会到成就感最重要，随着员工不断改善、制作资料和发表，能力越来越高也会越来越轻松，星星之火可以燎原。

“基层员工在正副总经理面前发表，难道不是越级报告，老总颜面何在？”。

QC小组成员基本都是一线员工，本没有向总经理汇报工作的可能，如果在QC改善中脱颖而出获此殊荣，会非常有成就感，由此全身心投入。

运用海恩法则的原理绘成下图，一个公司级改善的背后会有更多的部门、班组级改善。

公司级QC发表只有正副总经理才能当评委和点评，部长只能观摩，正是因为有如此体制，

才会引起各级管理者的高度重视和视如己出的指导资料制作，从这个角度讲，总经理认真倾听报告并做出点评和对小组提出期待，

是理所当然的，不但是对QC小组成员的尊重同时也是对全体管理者和员工的激励，

能激发出更多的改善。能有效激发本职场全员的改善激情，是优秀的管理者必备条件之一。

海恩法则的原理绘制成改善层级图

“好不容易培养出来的优秀员工，最容易离职，还有必要培养员工吗？”

人才培养的速度大于企业发展的速度，企业才能发展，

如果人才流失不但要检讨问题是什么如何解决问题反而更有必要加大人才培养的力度，形成人才培养的良性土壤。

“员工资料制作的水平不高，高薪挖一个可以快速提高QC改善及资料制作水平”，

其实不然，如果企业没有形成“问题和问题意识”等基本意识，必须由企业最高层先推动意识革命，

QC小组活动以领导重视、全员参与为土壤，没有了土壤，小树不但不能茁壮成长、不能成林甚至很快会夭折。

广汽丰田的人去到其他企业很多都会出现水土不服，改善功力大打折扣甚至离职卖烧鸡烧鸭，笔者形容此类企业为人才绞肉机毫不为过。

有人问，为了在上级单位QC发表中取得好成绩，集合公司力量把之前已经完成的改善编制发表资料，

甚至把技术改造粉饰成QC资料发表，是否会立竿见影？又经常有人问，

为什么QC小组活动越做越没有激情？

本人在合资企业工作期间的真实案例，日本人总经理非常关注QC小组活动，

很固执地认为“QC小组活动本来就应该是年初立项然后严格按套路展开改善，改善落地之后做资料、发表。

非真心真意推进QC小组活动有百害而无一益”。

很早之前已经完成的改善、技术改造项目、添加水分的资料统统不会被接受甚至会被批评，

日本人坚持认为这种骗人得来的荣誉不要也罢，解决问题是人生的基本功之一，

解决了现场、公司方针关注的问题，才会推动公司的长久发展，员工能从中真正体会到成长和成就感，这才是QC小组活动能够深入人心的根本。

在广汽丰田，QC资料的水平超出了现场真实的水平不但得不到好评甚至会得到差评。

经常有人说，广汽丰田薪水高招来的员工优秀，所以。。。这种说法完全不对。

QC小组活动的主体是一线管理人员和员工，一线作业人员入厂时的能力可谓平平，

组织一次QC小组活动不难，难的是十几年甚至几十年持之以恒的坚持，人才培养决不是“土豆烧牛肉”那么简单，

不可能唾手可得、一蹴而就、敲锣打鼓就能完成的，激发起一线人员发自内心的改善激情，在实实在在的改善中传帮带、手手相传进行人才培养，

改善的指导老师绝不是在教室里培养出来的而是在现场经过长期的改善浸润出来的。

广汽丰田的人才培养可谓煞费苦心，现在一线的中坚力量很多都是建厂之初最普通的一线作业人员历经十余年成长起来的。

也有人说，广汽丰田有专人推进改善活动，工厂适合于推进改善活动，我们是XX型企业，每个人的工作都很忙，不适合推进该活动。

这是完全错误的认识，任何岗位和部门都需要改善，广汽丰田严格按QC小组活动的方针推进改善，

任何部门都是日常工作 改善，任何部门都没有专职的改善人员、人人都是改善能手，每年后勤、管理部门也会产生大量的改善案例。

越是工作繁忙、加班多，越是有改善的必要。

有人问，广汽丰田改善是否有高额奖励或晋升？

广汽丰田对改善活动的现金奖励可谓毫不起眼，也没有制度规定得了什么奖如何晋升，因为各级领导重视、改善达人倍受尊重自然晋升机会更多。

经常有人问，广汽丰田成为丰田全球标杆工厂，有没有一招致胜的秘诀、如何实现弯道超车？

笔者面对一位临近退休的企业主要负责人，其一次真正的QC小组活动都没有参加过更没有组织过，

一腔热血想在公司内组织起来又充满不自信，笔者深切认识到“不能很好地培养部下是最大的对不起部下、对部下而言是非常可怜的”，

对其提供力所能及的培训资源和鼓励“你已经很优秀了，远在我当年至上，信心比黄金重要，相信自己、相信员工，

点燃大家心中的改善之火，忘掉不正确的做法，按应有的姿态去做就好了，当今社会，学习的途径非常之广，员工只要想做没有什么不可能的”。

真心希望老兄退休前能在公司内点燃改善之火、组织起QC小组活动并在退休之后继续发挥余热将改善之火燎原开来。

最高层关注，各级管理人员共同落实企业方针“高效经营、合作共有、顾客第一、持续改善、以人为本、造车育人、节能环保”，

在改善中进行人才培养，培育标准化 持续改善的企业文化，广汽丰田的人才流失率比丰田高，

人才培养的力度比丰田更大才能推进企业持续发展并成为丰田全球标杆。

持续改善和在改善中进行人才培养不是短跑，而是超级马拉松，只有起点没有终点，要持之以恒的坚持，把本来该做的做好，企业的基础管理提升没有弯道超车的可能。