摘要:导读： 作为精益领导者，我们的责任是帮助人们理解我们不是用标准来控制他们或者让他们的工作变得无聊，而是确保避免质量问题和风险。 《精益星球》最近发表了丹尼尔琼斯的一篇文章，谈到人们经常认为标准化会扼杀创造力，而不是通过减少花在非增值活动上的
导读：
作为精益领导者，我们的责任是帮助人们理解我们不是用标准来控制他们或者让他们的工作变得无聊，而是确保避免质量问题和风险。
我在工作中经常看到，人们对标准化有一种恐惧感。“我们不是机器人，”他们常说，“我们希望保留自己的创造力。”于是，他们告诉我们，他们的“工作是不同的”，“它无法标准化”。
作为精益领导者，我们的责任是帮助人们理解我们不是用标准来控制他们或者让他们的工作变得无聊，而是确保避免质量问题和风险。
“标准”这个词有很多种解释，经常让人混淆。它可以被看作是“工作标准”(我们从9点开始上班，我们都穿同样的靴子，休息10分钟，等等)，也可以是一个SOP(标准操作程序，描述的是一个过程如何流转)或标准作业。
虽然前两个解释都是以过程为中心，但它并没有告诉我们人们如何做工作或他们如何执行。标准作业是以人为中心的，代表了团队就如何执行任务达成一致的最佳方式。
采用标准作业最直接的好处是工作变得可预测：同意执行一项行动的最佳方式使其结果能够预见。反过来，可预测性使企业更容易管理，人们的压力减轻了。相反，如果每个人做事情的方法都不一样，就很难消除变异（mura），它会产生不均衡（muri），然后导致浪费(muda，例如工作压力、返工、质量错误等)。
标准作业的定义
按照约翰舒克和成沢俊子在他们的《精益快车》一书中所说的，标准作业是基于当前的技术和规则，以最安全、最容易、最有效的方式生产正确产品的操作基础。
标准作业让我们更好地理解我们在做什么以及我们是如何做的。
标准是当前的最佳实践，应该每天使用改善(持续改进的核心活动)对其进行挑战。人们可以一起努力找到新的最好的方式来完成工作。
以下是标准作业可以带给我们的好处：
● 提供可预测的结果(改进安全、质量、交付、成本)；
● 为工作创造洞察力和节奏，防止负担过重；
● 作为其他形式改进的推动者，例如改善；
● 为真正的创造性工作创造时间；
● 帮助人们组织工作；
● 使培训和发展人员成为可能。
我们做的很多工作实际上都是高度重复的，比人们想象的要多得多。“独特的”东西只占我们活动的很小一部分，这意味着对任何东西的标准化都会对我们的绩效产生巨大影响。
信不信由你，我们都喜欢标准。这是我们人类的天性。我们想知道我们的衬衫放在哪里，或者我们把盘子和杯子放在哪里。想想标准在航空交通管制中的重要性，或者更简单地说，在日常交通中，红灯停，绿灯行，黄灯亮了等一等，不需要过多解释(至少在大多数国家)。
标准让我们的日常生活更轻松，也能让我们的工作更轻松，只要我们不认为这些标准限制了我们。
我曾经在一家能源公司工作过，这家公司在准备报价的时间上遇到了问题。当客户打电话要求升级他们的充电器盒时，员工必须在Excel表格中搜索2600个字段才能获得相关信息(尽管价格已经确定)。这个繁琐、过于复杂的过程意味着报价要花上45分钟才能发出，而这段时间本可以用来增加价值。当然，公司没有计算和记录这方面的成本，但却有非常负面的影响。
通过引入标准作业，我们设法把报价时间缩短到了两分钟。
当新标准出台时，人们通常会有这样一种反应，他会认为自己将没有足够的工作可以做。在这些情况下，经理的角色是证明还有更多的增值工作可以去做。
他们必须提前告诉员工还有哪些增值的工作可以做，而不是那些非增值的、费时的工作。例如，你可以打电话给客户，与他们建立关系，而不是把时间浪费在几分钟内就能准备好的报价上。突然之间你就能创造更多价值了。
需要考虑的事情
在你开始推行标准作业之前，你应该遵循以下几点建议:
在开始的时候，确保你选择了一些你经常做的事情，一些高度重复的事情，一些持续时间不超过10分钟的事情。问你的员工问题是什么，这会帮助你找到最值得关注的事情。例如，在一家物流供应商LMI工作的时候，我们关注的是包装盒子的简单操作。
让人们一起工作。谁最了解完成一项工作最好的诀窍？你现在的工作方式有什么不安全因素？哪些潜在危害会伤害到你？哪些地方可能会出问题？每个人都是怎么做的？
向员工展示标准作业的好处，比如产出时间，人机工程学，解释你想要达到的效果。告诉他们不要害怕，这只是一个实验。问问他们是否能和你一起在小范围内建立一个最佳实践。这就像在公司里推行精益一样，你必须从小处着手(这样做的时候，你创建了拉动，在组织的其他部分推广精益，并且只需要花很小的努力事情就会得到改善)。
实施步骤
1. 了解差距
这是第一步，这对经理和一线员工都至关重要。
有几种方法可以理解在绩效上的差距是什么，不过使用过程能力表可以给你一个好的开始，因为它可以告诉你瓶颈在哪里。
有很多事情可以表明问题的存在：例如，三个工人做同样的工作，但结果相差很大，或者某个人在很短的时间内工作内容太多。
2．了解工作要素
通过填写过程研究图表和意面图，我们可以确定工作的要素和完成每一个步骤所需时间的变化。你要查看所有的要素，比如流程中的拥堵，然后确定哪些是增值的，哪些不是。
为了获得正确的理解，你需要查看每个动作执行十次所需的时间，并测量它十次。然后，您可以剔除最大值和最小值，并使用其余的值来确定最低的可重复时间。
当你将此应用于整个团队时，你可以使用操作工平衡图(OBC)，它将工作元素与节拍时间进行分配。这将帮助你回答诸如“为什么第2名操作工的作业时间比节拍时间要长?”或者“怎样才能改善他的步骤?”这类问题。
我们常常犯这样的错误：我们自己回答问题。相反，我们应该让人们想出可能的解决方案。我们可以问他们：“你认为怎样才能使你的工作更快或更好？”
3. 确定重点
假设你上班总是迟到两分钟。除非你决定早起，否则你需要更快地做好准备，把现在的18分钟缩短到16分钟。为了实现这个目标，你能影响什么?把时间减少两分钟是你的重点，你需要填补这个缺口。
丰田经常从团队中抽走一个人，以迫使人们去做改善和发现改进。
4. 找到改进方法
在这个阶段，你要对你想要改进的工作中的每一个要素提出质疑。
这些是你在每一步都需要问的问题：它的目的是什么？为什么它是必须的？应该在哪里做？应该什么时候做？应该由谁做？应该怎么做？
这也是决定是否可以消除、组合、重排或简化工作元素的时候。人们可能会有什么想法来使这个过程更容易、更快、更流畅?
在我上面分享的“准备就绪”案例中，这将意味着对你的早晨例行程序进行许多不同的改进和更改。如果找到钥匙通常需要10秒钟，你可以把它们放在衣架旁边。如果你需要花六分钟来打扮自己，因为你需要挑选你要穿的衣服，那么前一天晚上把你的衣服放在椅子上怎么样?你也可以把电器连在一起，这样你就可以同时煮咖啡和烤面包了。在你意识到这一点之前，你已经节省了很多时间!
浏览上面的问题列表，对于每个要素，会给你最好的顺序。
5.设计新的操作
现在是测试新的作业顺序的时候了。一个常见的问题是人们倾向于讨论，而不是试验——因此保持他们的注意力是很重要的。
去做吧!这有点像A/B测试。运行小的试验，如果系统有效，移动到第六步，也就是最后一步(但是在重新测试和可视化新系统并获得所有相关人员的批准之前)。
你可以做一个新的意面图。测量结果，你会发现你已经进步了很多。
6. 将新方法标准化
通过教人们如何应用新方法，把新方法变成一个标准。使用TWI/职位说明(视觉支持学习过程) 对员工进行再培训。
现在该做什么?
一个很常见的错误是认为在建立了一个新的标准之后你的工作就结束了。相反，你需要不断地努力进一步改进标准---这难道不是持续改进的含义吗?
例如，在我们精益管理学院的办公室里，我们的办公室和活动助理伊芙琳每周会花一个小时来重新思考一个她认为可以改进的标准。它可能是人们注册参加研讨会的方式，也可能是发送图书的过程。
然而，标准的开发必须从我们试图解决的问题开始---例如，没有交付书籍的例子。根据目标条件(人们按时拿到书)，我可以采取什么步骤来实现一个标准，以确保达到目标条件?
一旦你了解了所涉及的所有步骤以及您的差距的根本原因，您就可以创建一个更好的标准。伊芙琳过去常常打印包裹的地址标签，我们把书分批交付，而不是每次来一个订单就处理一个。她认为离开办公桌走到打印机前是浪费时间。当我们准备搬到新办公室时，我们要确保她在书店里有一台打印机，她可以用iPad轻松地控制打印机。这样，每一个订单都会立即处理。
一些建议
● 选择一个小的过程；
● 通过对过程进行10次以上的观察来了解问题；
● 不要为了标准化而标准化；
● 有时候，事情可能看起来很小、不重要，但它在这个过程的其他地方可能会造成很大的瓶颈；
● 当你有新员工或临时员工时，使用标准作业，以确保培训需要一天而不是一周。标准作业可以帮助确定培训的总体节奏；许多公司在员工度假回来后会测试他们是否记得作业标准，如果他们不记得，他们会让给员工重新培训；
● 确保不要指手画脚——如果有人向你展示他们做了什么，他们是怎么做的，他们希望确保自己不会因此受到批评。
特别是在开始的时候，人们会把标准的开发看作是对“大局”影响很小但工作量很大的东西。
然而，当你学会在标准上与人合作时，你的组织就开始变得更好。我们经常听到这样的说法：没有标准作业就没有改善，事实上，如果没有标准，如果不是一群不同的人得到了不同的改善，那么改善会是什么样的呢？在这种情况下，一个人的进步可能是另一个人的损失，反之亦然。
(责任编辑：环球精益网)
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