摘要:[标杆精益]杂志第348导读 TPS生产结构-物流的改善（下） 乘坐出租车的安全事项?——曹老师安全专栏文章 通过五个问题让你了解什么生产均衡化 中国工厂管理不佳的7大问题 我的A3报告小故事 新益友请关注“标杆精益”，点击“查看历史消息”查看全部文章。 我记
我记得在丰田工厂工作的时候，曾经写过很多A3，对A3的记忆似乎不是那么轻松愉快，但现在想起来，无论是在丰田，或者在做精益咨询，还是回到老本行干汽车的时候，A3总是一个能让我兴奋的话题。
现在有很多企业在运用A3，有的已经推行了数年，但就跟丰田生产方式里面另一个带“A”字头的著名的工具“安灯”(Andon)一样，在80%试图学习丰田制造方式的同行里遭到失败，A3的命运也往往是不幸和短暂的。A3在我以前工作过的另一家汽车公司里存在了寿命只有两个月，A3在另一家学习TPS还算相当努力的公司里，成了一种在已有很多报告格式上，叠加的另一种新的报告格式。
那么A3到底是什么？A3有什么“神奇”的地方，怎样才能使其比其他报告格式更加有用？
我突然想起一件多年前在丰田报告A3时碰到的有趣的事。当时作为一名工程师和下属，当车间发生了什么事，需要用A3跟我老板说清楚的时侯，我首先想做的是什么？是表功！我以为，只要去老板那里，告诉老板我已经把问题解决了，不管是不是我的错，老板一高兴，准会“放过我”。 但这位老板却常常揪住不放，他总是做一个经典动作，把我的A3—折为二，然后把A3的右半部分压在下面，那里正好有我搞出来的解决方案，正是要表功的地方。他说我不看你的方案，让我们看着你到底是怎么找到问题原因的，他想听听这是不是真正的原因。有几次正当我得意地说着我的分析时，却被老板打断，通过他的问题，我常常发现自己根本没有可应对的答案。作为下属，我往往不能分辨老板是真不知道答案还是在反问我，在这些紧张的回答中，要把问题的根源说圆，说得滴水不漏，是很痛苦的一件事。 渐渐地，我习惯了这种方式，并且终于明白问题的解决往往源自对问题根源的正确分析，如果一开始找错了问题的根源，方案必然要么无的放矢，要么是“贴膏药”，治标不治本。渐渐地，我花在对问题根源分析的精力多了起来，再也不敢随便拍脑袋定方案了。不把导致问题的根本原因搞清楚，我就不会贸然去汇报A3。一旦问题根源搞清楚了，老板就会把A3往我手里一塞，说“好了，去干吧”。这就完了？实际上，你如果能正确地找到问题根源的所在，那么这个问题的一大半也就解决了。
这种领导与我通过A3的对话，远超过了一般的情况沟通和信息共享，它是—堂非常精彩的问题解决课程，在不知不觉中，老板成为了导师,说教变成了教导。作为比较年轻的员工，我认为一个老师型的领导和—个老板式的领导，在心目中的地位是不一样的。老板是“要你做你该做的事”，而老师是“教你做他能做的事”，A3用好了，你的上级就能教会你用他解决问题的本领去工作，用他的高度看问题，解惑的同时是在授业，这才叫真正的“栽培”，你能不感谢这样一位老师型的领导吗？
另一个A3的好处，是能为渴望学习和上进的年轻员工，在问题解决技能上提供帮助。A3从格式上提供了一个问题解决的思维流程，“资历浅的”员工只要遵循这个流程，就会被导入一个个必须经过的思考过程，比如有的A3，干脆画上“5W” (5个为什么)，“逼着你”一个个问，最后挖掘出问题的根子来，也有的加上了鱼骨图等经典的精益工具，“逼着你”把方方面面的事情摆出来，想清楚。
A3之美在于简洁，5分钟的演讲，要50分钟的准备和精炼，50分钟的演讲只要5分钟准备就够了。去粗取精的结果不仅仅是节约领导的时间，更是你的一次思维上的挑战。内容的堆砌，对于一个工程技术人员或中层干部来说并不难，因为你是这方面的专家，肚子里有的是干货。但是简单地堆砌，不仅无法帮助领导去决策，也使你失去了—次对问题的思考和分析过程。解决问题不能用“词海战术”，多不一定好，或者肯定不好。要准备一张小小的A3，有的公司还提倡手写，这样可写的字数就更有限，又“逼着你”不得不做详细的思考，把最终也是最精的信息写在纸上，把人量信息和解释准备在脑子里。经过这么一次压缩、过滤、萃取、蒸馏，你会反思很多东西，得到很多新的想法，甚至有时候不得不推翻原来的想法，但幸运的是，你路子走对了，以后会避免人 量时间上的浪费。
A3的发力点，是在于A3对话的过程，而这个过程要发挥出组织型学习的效用，对领导，也就是A3读者的要求要高于对A3的作者(下属)。培养下属，让下属能具备高效的工作能力，是彻底解决领导干部事必躬亲，处处救火的最佳途径。所以进行A3对话是一种对自己部门工作的“投资”，这种“投资”的回报，使你有更多的时间去改善你组织的流程，思考大是大非的问题和战略，真正起到一个思考型、前瞻型领导的舵手作用。
我们也曾注意到，有的公司由于对A3的理解不深，存在将A3往下推，不培养看A3的能力，不进行A3对话的问题，写了很多A3没人看。我曾经遇到一个在中国进行指导的丰田老专家，他也在辅导A3，一张A3要让作者改20多遍。所以我觉得，有必要翻译出版这本书，有必要让有意推行A3的公司和组织明白A3的学习意义，就如同这本书的名字。
当我们不断听到丰田公司近期出现的一些质量和效益问题的同时，我们也听到了丰田的反省：我们生产足够多的汽车的同时，没有生产足够多的人才。丰田的反省能否给它带来新的动力，对此我们将拭目以待。但同时不应在建立自身组织可持续和科学发展能力的关键点上——建立学习型组织和组织化学习的道路上，有片刻的犹豫和停步。 （注：郦宏先生是《学习型管理》的主要译者，经验丰富的精益咨询专家，精本管理咨询公司的创始人兼总裁。） 广东精益管理研究院 2014.12.08
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