摘要:丰田生产方式历史 ,信息技术如何支持丰田模式？ 几年前，我陪同密歇根大学工程学院院长到日木。我们的东道 主之一是苦时负责督导元町复合式工厂（MotomachiMmpkx，丰田 公司最大的复合式I：厂）的北野三喜（Mikio Kitano)。在拜访丰田 公司时，我的院氏提出
 丰田生产方式历史,信息技术如何支持丰田模式？
几年前，我陪同密歇根大学工程学院院长到日木。我们的东道 主之一是苦时负责督导元町复合式工厂（MotomachiMmpkx，丰田 公司最大的复合式I：厂）的北野三喜（Mikio Kitano)。在拜访丰田 公司时，我的院氏提出了许多有关使用信息技术的问题，北野三喜 看起来似乎有些不耐烦。为了向我的院长解释重点，他拿出一张普 通的信息系统设计流程图，上头有所有常用的信息技术符兮——信 息从一部计算机流向另一部计算机、储存设备、输人设备、输出设 备，等等。
这张流程图是先前一位丰田的信息技术专家在提出针对 元町组装厂的一项提案时，附在提案中的。北野三喜告诉我们T他 把这张流程图送还给那位信息技术专家，并告诉他：“丰田公司不是 生产技术系统，丰田生产方式历史而是制造汽车，你应该告诉我制造汽车的流程，以 及信息系统如何支持此流程接着，北野三喜取出那位信息技术专 家应其要求而制作的大型制造流程图，上方显示丰田制造汽车的车 体、烤漆、组装线等制造流程，下方的图表则显示各种信息技术及 其如何支持汽车之制造。北野三喜认为，这张图才能显乐信息技术 所扮演的正确角色——支持生产线。
丰田也曾经抢先采用过最新、最好的技术，结果却是懊悔不已。
其中一个例子是10年前在丰田的芝加哥零件配送中心装设-高度 动化的输送带系统。在该仓库中心设立之前，丰田的经销商每周下 零件订单，但在该仓库建成后，丰田立刻开始实施每天下订单与每天送货的制度，丰田生产方式历史以缩短前置期，并降低经销商的存货水准。当操作 流程从5天出货一次变为每天出货后，生产设备突然之间变得缺乏 弹性且过时，因为原本固定长度的输送带是针对较大数量的订单而 设计的，如今却改为每天下单、每天出货，需要以更快速度把零件 装人较小的箱子，但是，在输送带终端的操作员仍然得等待装箱的 零件经过长长的输送带，亦即此人花了许多等待时间，这是8种浪 费情形之一。因此，丰田生产方式历史这项新技术的好处根本无法发挥。 芝加哥零件 配送中心变成丰田公司生产效率最低的仓库之一^ 2002年，丰田再 度对芝加哥零件配送中心进行重大投资。不过，这次是把那个高度 自动化的输送带及支持的计算机系统给撤除。相较之下，半田公司 生产力最髙的区域零件配送中心是辛辛那提仓库。丰田生产方式历史在那儿，几乎不 采取自动化设备与作业。丰田公司北美地区零件服务部总经理、副 总裁贝西达解释道：
在物流工作领域，欠缺信息是行不通的。但是，在应 用自动化时，丰田生产方式历史我们采取比较保守的态度，因为你可以非常 容易地改善人员流程，但要改善机器就困难得多了，我们 的人员流程极具生产力与效率，但机器就不行，因此，必 须撤除机器。
2002年，丰田的零件配送中心完成了一项为期两年的“蒙那竒 计划”（M〇nareh Project),旨在改善需求预测与存货规划。由物流 作业专家与信息技术专业人员共同组成的一支团队，花了 1年时间 找出传统制度有哪些部分运作得很好、哪些部分必须更新或替换, 以及应该增加哪些功能。“蒙那奇计划”的重点是在幕后支持工作 现场的视觉制度，使员工能够了解实际状况。贝西达解释道：
从仓库操作员的角度而言，坐着观看计算机屏幕并不 能告诉你所有必须知道的东西，丰田生产方式历史你必须亲自去感觉零件的 规格及仓库的实际运作情形。计算机能向采购分析员建议
存货水准，但无法告诉他这样的存货水准是不是会因为仓 库没有足够的存放空间而使在仓库现场工作的人员遭遇不 便与困难。
丰田鼓励驻守于零件配送中心的采购分析员到仓库作业现场去 观察，丰田生产方式历史存货管理人员和仓库现场操作员也应该经常进行沟通。
这两 组人员要经常共同合作，根据实际状况来修改零件的存货水准。丰田生产方式历史存 货管理员监视存货的实际流动情形，在每种零件的容器箱上标示日 期，当有需求时，随时有存货可供应。若日期显承某些零件并没有 出货，那么存货管理员和采购分析员就会共同决定降低这些零件的 存货水准。这种简单的视觉管理方式能有效地节省仓储空间，并减 少仓库作业的紊乱。采购分析员依赖计算机计算出存货水准，但同 时也根据自己亲自到现场的观察及与仓库现场操作员的直接沟通来 加以修正„员西达解释道：
先解决人员操作流程，再谈自动化。尽可能地使制度 弹性化，这样，丰田生产方式历史你才能随着业务的变化而持续改进流程。
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