摘要:1945年后，丰田汽车公司陷入危险境地，汽车年销量下降到3000多辆，工人开始罢工，而且持续时间较长，丰田公司濒临破产，面临着解雇3000名员工、经营层换班等困难。这等于丰田公司要从零开始。 在严峻的现实面前，丰田公司创始人丰田喜一郎提出：降低成本，消
 1945年后，丰田汽车公司陷入危险境地，汽车年销量下降到3000多辆，工人开始罢工，而且持续时间较长，丰田公司濒临破产，面临着解雇3000名员工、经营层换班等困难。这等于丰田公司要从“零”开始。 在严峻的现实面前，丰田公司创始人丰田喜一郎提出：降低成本，消除浪费。否则，日本汽车产业将难以为继。在生死存亡之际，大野耐一临危受命，创造了“丰田生产方式”，力挽狂澜，使丰田不仅恢复生机，更成为世界汽车行业乃至制造业界的标杆！丰田起死回生的奇迹，诠释了丰田“细到极致成大道”的深刻道理。 1.打着节拍杜绝浪费 杜绝浪费，是每一个企业都想做到的事，但恐怕很少有企业在这方面比丰田公司做得更精细。 大野耐一把杜绝浪费的思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。 丰田公司把浪费现象分为七种：生产过量的浪费、窝工造成的浪费、搬运上的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、操作上的浪费和制成次品的浪费。基于这种管理理念，丰田公司发现，任何时刻都可能有85%的工人没在工作。其中，5%的人看不出在工作，25%的人正在等待，30%的人可能正在为增加库存而工作，25%的人正在按照低效的标准工作。 改革开始了。首先是生产线的整流化。大野耐一将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如一天要生产480个A产品，一天的劳动时间是480分钟，那么可算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是丰田生产方式中最重要的概念。 其次是拉动式生产。以前，生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条“生产绳”就紧一紧，带动上一道工序运转，从而消除了库存。 2.机器停着也能赚钱 当时，参观丰田工厂的人可以看到，在这里，有的机器在运转，有的没有启动。于是，有的参观者疑惑不解：丰田公司让机器这样停着也能赚钱？ 在丰田生产方式中，开动率和可动率是严格区分的。开动率，就是在一天的规定作业时间内（假设为8个小时），有几个小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4个小时，那么这台机器的开动率就是50%。开动率是表示为了干活而转动的概念。倘若机器单是处于空转，即使整天开动，开动率也是零。可动率是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是100%。因此，要按期保养机器，事先排除故障。 拿私家汽车来说，可动率是用百分比表示汽车想什么时候开就能顺利开的状态。开动率则是一天内开动汽车的比率。谁都是在需要的时候才开车，所以，100%的开动率并不是理想的。如果没有事整天开车闲逛，就是浪费汽油。 由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降。反之，如果订货很多，就要长时间加班，有时开动率为100%，有时达120%或130%。因此，不能把开动率作为工厂的目标。所以，在丰田工厂，虽然有的机器没有启动，但不影响它的生产和效益。丰田公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间做，以避免生产过量的浪费。这就是丰田公司的精细。如果不是在每一个细节上都精益求精，完全不可能达到这种效果。这就是细节凝聚效率和效益的经典诠释。 3.相信工人们的智慧 基层员工是企业的“细胞”。有人认为，精细化管理虽然提高了效率，但抑制了基层员工的创造性，导致“细胞”不活。丰田公司也无法消除这个弊端吗？ 上世纪80年代，丰田公司出现了自主研发活动：工人们自主研究现场管理的改善方法。丰田生产方式的基本思想开始渗透到业务的各个环节。于是，全面的丰田生产方式诞生了，标志是活性化原则的产生。 活性化原则的本质是调动员工的积极性。它和美国工厂最大的不同是：美国公司给作业标准，工人们按标准做就行了，而丰田公司相信工人们的智慧。 在丰田公司，产品进入量产前，有制造准备活动。以前由技术人员进行的改善活动，现在由一线工人提出思路，参与完成。丰田公司会调动大量人力来做量产前的改善，充分发挥一线工人的聪明才智。 在丰田公司工厂中，有醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一个是改善前的状况，另一个是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名和奖励都写在看板上公布于众。 在丰田公司管理者眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。 丰田公司认为，不要给员工过高的压力，最好只要让他伸伸手就能够到目标物。然后，员工产生一种成就感和充实感，大脑才能开始“活化”，才能不断地进取向上。 大野耐一说：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙。丰田公司做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。” 启示与借鉴 20多年前，日元升值带来产品价格上涨，日本企业竞争力减弱。面对困难，日本企业不断挖潜，改进生产工艺和流程，降低造价，“再拧一把毛巾”。这种名叫丰田生产方式的管理方法带给中国很多启示。 首先是准时化生产。大野耐一曾解释道，准时化生产就是部件提供时刚好满足生产需求。 其次是不断改善。遇到问题就想引入新的机器设备，最后只会让企业失去自主改善的能力，甚至可能被机器左右。同时，改善不应该是下属等待领导的命令并盲目执行，而是应该随时想“这样调整工序是不是更好”等，这样才能提高生产效率。 中国企业正面临产业升级，多思考如何“再拧一把毛巾”将对提高生产效率、节约企业成本起到关键作用。 (责任编辑：环球精益网) |
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