摘要:实践丰田模式：先驱车款创新纪元 丰田公司主管认为，20世纪90年代初期的商业环境对该公司 而言非常险峻。问题就在于，丰田太成功了。当时正是日本泡沫经 济最巅峰时期，日本的繁荣经济似乎永远不会结束似的，而丰田的 事业也正兴隆，但这正是导致许多公司志
 实践丰田模式：“先驱”车款创新纪元
丰田公司主管认为，20世纪90年代初期的商业环境对该公司 而言非常险峻。问题就在于，丰田太成功了。当时正是日本泡沫经 济最巅峰时期，日本的繁荣经济似乎永远不会结束似的，而丰田的 事业也正兴隆，但这正是导致许多公司志得意满的环境。不过，在 丰田领导高层看来，最严重的危机是丰田的同仁并不认为存在危机， 或缺乏必须持续改进的急迫感。
在当时，丰田公司拥有一个非常坚定的产品发展制度，定期推 出现有车款的不同种类。但是，该公司基本的产品发展制度已经维 持了数十年未变。丰田公司董事长丰田英二对此感到忧心，于是积 极寻找能够凸显危机的机会。在一次董事会议中，他问道：“我们应 该继续制造我们现有的车款吗？丰田现有的研发能够在21世纪生存 吗？……现在的荣景是不可能维持太久的
就像当年丰田在境况不错时决定应诙挤身豪华车之列--样，现 在，丰田再度实践丰田模式第1项原则：管理决策以长期理念为基 础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。尽管在“凌志”与 “先驱”车款概念提出之际，丰田的短期财务状况非常不错，但是， 为了长期前景，它还是选择了自我挑战D实际上，丰田仍然保持危机心态，其领导高层经常在必要时制造骚动以促成危机感。
“先驱®”车款的前身——“21世纪全球” （Global 21，简称 G21)车款——发展计划的发起者，是当时丰田公司研发部门执行 副总裁金原义雄（YoshiroKimliara)。他领导了一个计划委员会，任 务是研发出21世纪的新车款。一开始，此委员会惟一的实际指引方 针是研发出一款省油的小型车——这与当时愈来愈大且耗油的汽车 恰好是相反的概念。除了小体积外，这款新车原始构想的另一个特 色是必须有宽敞的驾驶座。也就是说，这款车必须小且省油，但内 部空间得宽敞，这在一开始就是设计上的一大挑战。
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