◆ 第一篇 供应链的全局观
供应链的降本三台阶：超越谈判降价（台阶一），导入精益生产以降低生产成本，借助电子商务以降低交易成本（台阶二），并且上升到价值分析、价值工程以降低设计决定的成本（台阶三）。
◆ 供应链管理与“盲人摸象”
对很多采购人员来说，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商保质、保量、按时提供价格合理的产品或服务；对于生产管理出身的人讲，供应链不过是生产管理的延伸罢了；对于物流行业的人来说，供应链管理则往往被等同于物流运输、车辆调度、仓储管理等。
大致在20世纪90年代，物流和供应链管理两个概念先后传入国内。这并不是说以前就没有物流和供应链——有人类的时候就有，只是不一定这么叫罢了。
供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理、全局优化的思想，以摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，实现供应链条的全局优化为目标。
竞争也不再局限于公司与公司之间，竞争变成供应链与供应链之间的竞争。
没有人能够掌握所有的采购、运营、物流，外加计划等众多领域的专业技能。
供应管理的重点是供应商这一外在战略资源，与运营管理侧重公司内部生产运营、物流管理侧重产品和信息的流通形成对比。
与采购管理的围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商绩效来确保以合适的成本保质保量地获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到设计和新产品开发，向后延伸到产品的生命周期结束；从影响的对象上讲，供应管理延伸到对公司的资产、现金流等的管理，直接影响公司的盈利。
物流管理不但管理产品、服务、信息的正向流动（从供应商到客户），而且管理其反向流动（从客户到供应商，即逆向物流）
运营管理是对研发、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。
供应链管理不是一个领域，而是三个。过去不是，现在不是，在可以预见的将来仍会保持在多个领域齐头并进。
◆ 供应链的根本是协作，那为什么不协作
单一指标驱动下，职能之间山头林立，协作度低，形不成供应链。
集成供应链让客服、计划、执行采购、仓储、配送等职能处于同一部门，其好处是，即便职能之间没有客观的横向指标，也可以通过组织措施，促进这些子职能之间的协作，以控制局部优化，推动全局优化。
没有一种组织结构是完美的。一种组织结构解决了一些问题，必然会产生另一些问题。
很多企业就“儒”“法”并举，一方面大张旗鼓宣扬企业文化，这是儒家的做法；另一方面推行绩效管理，典型的法家做法。而做得好的企业，这两方面都做得不错。
◆ 集成供应链：为什么集成不起来
供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。
关系是理顺供应链上公司与公司、部门与部门、人与人之间的关系，让他们愿意协作，用全局优化取代局部优化；连接是通过流程建设与信息系统，对接公司与公司、部门与部门的流程和系统，让公司与公司、部门与部门、员工与员工之间能够协作，提高供应链的效率。关系是解决愿不愿意做的问题，连接是解决能不能有效地做的问题。
◆ 供应链是产品流、信息流和资金流的集成
个人不全面理解：产品配送，解决信息不对称，资金流动转移
供应链是产品流、信息流和资金流的集成
供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和商务关系的集成管理，以给客户更具价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。
产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。
信息技术可以降低信息处理和传递的成本，并减少传递时的失真，但没法克服供求各方的人为壁垒（即商业问题）。商业问题需要商业解决方案，依赖信息技术只能是缘木求鱼。
公司可以不盈利，但是资金链不能出问题
资金流看上去没有产品流、信息流重要，却是盘活供应链的关键
资金流看上去没有产品流、信息流重要，却是盘活供应链的关键。
◆ 供应链战略：合适的产品配合适的供应链
能做快的供应链做不便宜，能做便宜的供应链做不快。成本和速度没法兼顾，正是供应链管理上根深蒂固的矛盾所在。
能预测的部分用推，不能预测的部分用拉。定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终客户越远。例如在多种少量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装，推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（“推”），等到客户订单来了，再进行最后产品的组装（“拉”）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更远。
产品的共同部分比如打印机的主体好预测，用推式生产，以取得规模效益，降低成本；差异化部分，比如不同文字的说明书、不同地区的插头等，用拉式生产，以降低需求变动带来的库存风险。
私有化后，外界阻力减小，戴尔得以推动更多的变革，比如聚焦商业客户和服务器——这些产品的配置较复杂，直销模式的优势较明显。
◆ 供应链设计：产品、信息和资金流的优化
供应链设计是围绕产品和工艺，设计和优化产品流、信息流、资金流，以降低供应链的成本，提高供应链的速度。
◆ 复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起
这话的背后，也不无道理：要说汽车的技术，基本都在各种专业供应商手里。
◆ 控制牛鞭效应，降低供应链的波动
在供应链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象就叫牛鞭效应。
信息不对称是很多现实问题的关键
信息不对称是牛鞭效应的根源，可以通过解决信息不对称来应对牛鞭效应。
信息不对称是牛鞭效应的根源，可以通过解决信息不对称来应对牛鞭效应。
学会攒钱，学会勤俭节约，正视钱的概念。
作为个人，就是不要把钱都花了，随时准备至少6个月、1年的生活费
作为个人，就是不要把钱都花了，随时准备至少6个月、1年的生活费
不管是个人还是企业公司，都要有忧患意识，越是在顺风顺水的时候，越是要有防范，抵御风险的意识。对公司来说是利润，运营，对个人来说就是生活。
牛鞭效应猛如虎，阳光灿烂的时候，一定要想着下雨天。保守，有时候不是什么坏事情：发展的前提是要活着，太冒进，死得快，往往不是好事情。
牛鞭效应猛如虎，阳光灿烂的时候，一定要想着下雨天。保守，有时候不是什么坏事情：发展的前提是要活着，太冒进，死得快，往往不是好事情。
◆ 专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”
比如目前的各大运动鞋品牌清库存，力度感人，价格感人。
那库存和成本，究竟哪个更难降？外行八成会说成本，两个都对付过的大都会说库存。是的，库存更难对付。
那库存和成本，究竟哪个更难降？外行八成会说成本，两个都对付过的大都会说库存。是的，库存更难对付。
问题有两种解决方法：要么解决问题，要么转移问题，让问题成为别人的问题。
一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程；库存管理越成熟，行业的供应链管理也越成熟。
这个客户也不是所有的东西都那么神秘。有些信息他们也愿意共享，但公司太大，操作起来太复杂，信息从销售传到计划，再从计划传到采购，然后到供应商，都是Email加Excel表格，信息本身在传递的过程中极易失真，是造成信息不对称的另一个原因。信息不对称，不确定性就转化为安全库存；库存意味着成本，供应商总是会以各种方式转嫁给客户。
◆ 跨越供应链降本三台阶，把成本降下来
谈判降价是驱动供应商利润到合理水平、让公司的正当利益得到保护的重要手段。采购在这里扮演关键的角色。
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