摘要:能不能反复问五个为什么 (第2章第1节) 你对一个现象提出过五个为什么吗?说起来容易,做起来可就难了。 比如说,假定机器开不动了,你就要问;(1为什么机器停了?因为负荷过大,保险丝断了(2)为什么会负荷过大?因为轴承部分不够润滑。(3〉为什么不够润
能不能反复问五个“为什么”
(第2章第1节)
你对一个现象提出过五个“为什么”吗?说起来容易,做起来可就难了。 比如说,假定机器开不动了,你就要问;(1>“为什么机器停了?”“因为负荷过大,保险丝断了(2)«为什么会负荷过大?”“因为轴承部分不够润滑。”(3〉“为什么不够润滑?”“因为润滑油泵吸不上油来^”(4〉“为什么吸不上来?”“因为油泵轴磨损,松动了。”(5)«为什么磨损了?”“因为没有安装过滤器,切屑进去了。” 反复问上述五个“为什么”,就会找到需要安装过滤器这个解决的措施。 如果“为什么”没有问到底,换上保险丝或者换上油泵轴就算了事,那么,几个月以后就会再次发生同样的故障。 说实在的,丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问五个“为什么”,积累并发扬科学的认识态度,才创造出来的。 自问自答这五个“为什么”,就可以査明事情的因果关系或者隐藏在背后的真实原因。 “为什么丰田汽车工业公司里,一个人只能管一台机器(而丰田纺织公司里一个青年女工却能管四十台、五十台自 动织布机)?” 提出这个问题,就得到这样的解答:“因为机器没有配备加工完毕就停车的机构。”由此得到启发’便产生了“自动化”的想法。~ <•为什么不能非常准时地进行生产呢?”提出这个问題,便会得到例如说“前一道工序零件生产太快太多,不知道造出一个要几分钟”的回答。于是得到启发,便产生了《平准化的想法》 “为什么发生过量制造的无效劳动和浪费?”对这个问題,第一个回答是“没有控制过量制造的机能”,于是产生了“目视管理”,进而引出了“看板”的设想。 在前一章已经介绍过了。丰田生产方式是以彻底消除无效劳动和浪费作为根本的。同样,所说的无效劳动和浪费,为什么会发生呢?提出了这一间题,也就正是问到了作为企业存在条件的盈利的含义,进而也就构成了关于入的劳动价值本质的自问自答。 就生产现场而言,我当然是重视“数据”的,但是我更重视“事实”。一旦发生问题,如果原因追査不彻底,解决办法也就不会对头。因此,这就是反复提出五个“为什么”的道理。它构成了丰田式的科学态度的基本精神。 (责任编辑:环球精益网) |
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